„Good practice” Tehetség-menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében

Az előadások a következő témára: "„Good practice” Tehetség-menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében"— Előadás másolata:

1 „Good practice” Tehetség-menedzsment a MOL és a TMI együttműködésében
Figyelő konferencia 2004. Október

2 Miről lesz szó? X generációs tehetségek Kitekintés a nagyvilágba
Megtartó tényezők Út az FTP-ig Az FTP céljai, felépítése, program elemek Tapasztalatok 3 szemszögből Jövő Veszélyek, dilemmák És ha nem a MOL?

3 X generáció (25 – 40 év közöttiek)
Fiatal tehetségek Felsőfokú végzettségűek Vállalat számára fontos tudás, készség, képesség, hozzáállás birtokában vannak Min. 2, de akár 10 év tapasztalat, bizonyítás Vezetői, szakértői potenciállal rendelkeznek A magyar specialitásokat figyelembe véve ők jelenleg az „X3 és X4 generáció” képviselői!

4 X Generáció jellemzői:
Negatív sztereotípia: Felelőtlenek, nem megfontoltak Felszínes tudásúak Tapasztalatlanok Szemtelenek Nem lojálisak Odébb állnak, mielőtt kötelezettségüket teljesítenék Pozitív látásmód: Tanulással, folyamatos növekedéssel és valódi hozzájárulással saját kiteljesedésükre és piaci értékük növelésére törekednek Minden feladat egy tanulási élmény számukra Kreativitás és hatékonyság forrásai

5 Egy tipikus X generációs hang:
„Azzal az attitűddel rendelkezem, hogy amíg folyamatos kihívások elé állítanak és ez karrier céljaim elérése felé vezet, addig maradok a vállalatnál. Ha nem, tovább állok. Ez nem a lojalitás hiánya, hanem magam és karrierem menedzselése.”

6 Az X Generáció igényei Karrierbiztonság vs. Munkahelybiztonság
El nem vehető készségek, tapasztalatok, tudás megszerzése Önállóság, Felelősség, Kihívás, Hibázás, Tanulás - Támogatással Karrierfejlődés rendszeres felülvizsgálata „Egyensúlyt most, ne 60 évesen!” Folyamatos, azonnali, őszinte, konstruktív visszajelzés!

7 Az X generáció jön és marad, ha
A munka és a kultúra támogatja a folyamatos tanulást A mentorok és a szervezet vezetői példamutatóan vezetnek A vállalat lehetőséget biztosít az X generációs munkavállalóknak a sokoldalú munkára, sokszínű életre.

8 Kitekintés a nagyvilágba
732 különböző gazdasági szektorba tartozó, változó méretű, angol szervezet HR szakemberének megkérdezésével készített 2003-as CIPD felmérés eredményei: (A Chartered Institute of Personnel and Development, London)

9 Stratégia, alapok 13 % tölti inkább kívülről fel a vezetői pozíciókat
48 %  formális KM stratégia 90 %-nál azonosítják a kulcs munkatársakat 26 % von be minden munkatársat 30 % fejleszti a tehetségeit átlagosan Pénzügyileg sikeres cégek: 83 %-ban Forrás: CIPD

10 Célok Karriermenedzsment célok (a programok 50 %-ánál):
a jövő vezetőinek felkészítése, kulcs munkatársak megtartása, szervezeti változások támogatása Célok és tevékenységek összhangja %-ban valósul meg Elégedettség mértéke az adott KM-el 57 % Forrás: CIPD

11 Felelősség Felelős: HR (38 %), egyén (32 %)
34 %-os felsővezetői elkötelezettség A közvetlen vezetők 56 %-a nem veszi komolyan 5 % képzi vezetőit munkatársai karrier fejlődésének támogatására Forrás: CIPD

12 Leggyakoribb gyakorlatok
Nyitott belső álláspiac Teljesítmény és fejlődés rendszeres értékelése Informális támogatás a vezetőtől, vagy a HR-től Leghasznosabbnak tartott gyakorlatok: AC/DC Fejlesztési programok

13 Szalagcímek „A stratégiáknak meg kell óvni a tehetségek kirepülését.” (Financial Times) „A tehetségek vonzása és megtartása az európai top vezetők a legfőbb gondja” (Conference Board Magazine) „A skótok megmondták: készséghiány rontja a gazdaság teljesítményét” (People Management) „A munkanélkülisége ráta 27 éves mélyponton.” (Financial Times) „A tehetségek keresése a HR vezetők legégetőbb feladata” (Personnel Today)

14 2010-re szakértő hiány várható a munkaerőpiacon!
„Ha egy vállalat sikeres akar lenni a tehetségekért folytatott küzdelemben, a tehetséggondozást égető vállalati prioritássá szükséges emelnie!” 77 amerikai nagyvállalat 6400 vezetőjének megkérdezése és 20 esettanulmány lefolytatása után: (Chambers, Mc Kinsey, USA)

15 „Miért akarna nálunk dolgozni egy fiatal tehetség?”

16 Vonzó ill. megtartó tényezők

17

18 Előzmények Az FTP főbb céljai: Vezetői utánpótlás fejlesztése Kultúraváltás elősegítése

19 A program fő elemei Azonosítás Kiválasztás Felkészülés, tervezés
Vezetői Fejlesztés (szponzor, coach) Képzési és tréning programok Fejlesztés on-the-job (3-6 havi rotáció) Támogató rendszerek Értékelés, nyomon követés

20 A program szereplői - feladataik
Fiatal tehetségek (FTP-s) Szponzorok (divízióvezetők/ funkcionális igazgatók, munkáltatói jogkört gyakorlók ): 26 vezető vállalt szponzori feladatokat Mentorok 4 területen történt mentor kijelölés, akik végig támogatták a munkatársaink fejlődését Coach-ok (adott feladat irányítására kijelölt vezetők): több, mint 100 vezető támogatta a rotációs programot HR szervezet (Kompetenciafejlesztés, Humán Partnerek) A HR szervezet munkatársai a program valamennyi szereplője számára biztosították a program működéséhez szükséges szakmai támogatást.

21 Képzési és tréning programok
Csapatépítés Vezetői és általános készségfejlesztő tréningek (leadership, delegálás, csapathatékonyság, prezentációs, időgazdálkodás, stb.) Outdoor program Egyéni felmérés + visszajelző beszélgetés Gazdasági képzések – mini MBA (Pénzügy, Stratégia, HR, Marketing, stb.) Esettanulmányok, projekt feladatok Vállalati működés megismerése az adott témában (szervezet vezetője ad elő)

22 On-the-job fejlesztés
Gyakorlati munka On-the-job fejlesztés Rotáció: Kihívást jelentő feladatok kijelölése, magas színvonalú megoldása és értékelése az időszak végén A programot a vezető alakítja ki az FTP-s munkatárs bevonásával Projektekben való részvétel Rendszeres visszajelzés a program során Koncentrált értékelés az egyes szakaszok végén

23 Vezetői fejlesztés Szakmai és vezetői fejlesztés a coach (irányításra kijelölt vezető) által (napi-heti visszacsatolások) Rendszeres vezetői készségfejlesztés a szponzor által (havonta-kéthavonta személyes találkozás az FTP-s résztvevővel) Minden időszak végén részletes értékelés (az értékelés szabja meg a következő időszak fejlesztendő kompetenciáit is)

24 Tapasztalatok Kiválasztás Jelölés vagy jelentkezés
Versenyistálló vs. kellemes atmoszféra? Lehetséges kimenetek – hasznok, kockázatok Kommunikáció Feltételek és elvárások rögzítése Felsővezetői támogatás Elvárás menedzsment

25 Tapasztalatok A 3 pillér és még, amit kaptunk
Képzések – gyakorlati jelleg Készségfejlesztés – újdonságtartalom és gyakorlás Rotáció – tényleges munka, kihívás Megjelenési lehetőségek a felsővezetés előtt Csapat és kapcsolati háló

26 Tapasztalatok Amit a rotáció megmutatott
Motiváció – Karizmatikus vezető kerestetik! Megtartás – kihívó feladatok Teljesítményértékelés Mi jön a vége felirat után? Tényleges utánpótlás bázis Ha épp nincs pozíció Tudjuk, hogy mire várunk! Ne legyen visszalépés a feladatok színvonalában!

27 Értékelés, eredmények mérése
Rendszeresen, 3-6 havonta végzett egyéni teljesítményértékelések rögzítése A kompetenciák fejlődésének értékelése Az FTP-sek coachingolását végző vezetőknél a feladat szerepeltetése a TMR célkitűzések között A program végén vezetői beosztást kapottak aránya – 50 % (FTP1: 29-ből azóta 12 vezető + 6 vezető szakértői besorolással; FTP2: most 18-ból 5 + 1) A programból kimaradók aránya (FTP1: 20 %, FTP2: 10 %) MOL-ból távozó FTP-sek aránya: 15 %

28 Jövőbeni tervek Változások a rendszerben
Az integrált működés vezető utánpótlásának biztosítása Új program – új kihívások

29

30 „Vigyázat mélyvíz, úszómester nincs!”
Veszélyek Elkötelezettség, lojalitás TM ideális hatóiránya „Vigyázat mélyvíz, úszómester nincs!” Kiképzem, majd elmegy Készség, képesség, tudás

31 Dilemmák Kinek az érdeke? (felsővezetés vs. közvetlen vezetők)
Kinek a felelőssége? (egyéni vs. osztály vs. szervezeti) Mi a célja? (azonosítás és megtartás vs. fejlesztés) Kikre terjed ki? (mindenkire kiterjedő vs. kulcs munkatársak) Hogyan történik a kiválasztás? (pull-jelentkezés vs. push-kijelölés) Mi a megtérülése? (on-the-job vs. off-the job)

32 A siker záloga A CIPD felmérés alapján Idő és pénz ráfordítás
Formalizált stratégia Felépített, bevezetett rendszer Felkészített vezetők Elkötelezett felső vezetők Hatnak a közvetlen vezetők hozzáállására Erőforrás felett rendelkeznek Képesek a humán stratégiát beépíteni

33 Amivel ezt mi kiegészítenénk
Elkötelezettség demonstrálása (pl. részvétellel) Közvetlen vezetők megnyerése, érdekeltté tétele (nemcsak fejlesztése) Világos kommunikáció, várakozások menedzselése Momentum fenntartása X generációhoz megfelelő partner

34 És ha nem a MOL? Projektmenedzsment
Szervezet, karriermen. gyakorlat feltérképezése Karrier/Tehetség-menedzsment program testreszabott kialakítása Tehetségek kiválasztása Kulcs kompetenciák azonosítása Megtartó elemek Fejlesztő elemek - on-the-job - off-the-job Partnerek kiválasztása Tehetségek, kulcs munkatársak azonosítása Szereplők felkészítése Értékelési rendszer Támogató rendszer Célok, elvek meghatározása Projektmenedzsment

35 Étlap Megtartó elemek: Kihívó feladat Felelősség Vezetői támogatás
Javadalmazás Kommunikáció Kapcsolatok Lehetőségek Fejlesztő elemek: On-the-job: - Stratégiai projektmunka - Rotáció Egyéni feladatok Off-the-job: MBA Nyelvi képzés Szakképzés Általános készségfejlesztés Vezetői készségfejlesztés Csapatépítés Egyéni készség vagy személyiség fejlesztés

36 Köszönjük figyelmüket!
„Gondolt-e már arra, hogy az Y Generáció már kopogtat?” 2 év múlva várjuk Önöket az Y Generáció TM előadásán!