Készítette: Horváth Sarolta Szervezeti kultúra és a siker

Az előadások a következő témára: "Készítette: Horváth Sarolta Szervezeti kultúra és a siker"— Előadás másolata:

1 Készítette: Horváth Sarolta Szervezeti kultúra és a siker
A szervezeti kultúra fogalmát és jellemzőit illetően nem alakult ki egységes álláspont a szakirodalomban, és az empirikus vizsgálatok is ellentmondásosak. Ennek legfőbb oka a kultúrafogalom igen összetett „hagymaszerű” jellege. A megközelítés hívei a szervezeti kultúrát a vezetés egyik alrendszerének tekintik, a vezetői kontroll egyik eszközeként értelmezik. A szervezeti kultúra fogalma az 1970-es évektől vált sikerfogalommá, a nyolcvanas évek elejére sokan komoly kutatási témának tartották. A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány sok jelentős gondolkodója sokféleképpen fogalmazta meg.

2 Ezekből néhány példa: -A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit és mint kívánatos gondolkodás- és magatartásmódot. -A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti a célokkal való azonosulást.

3 Melyek a legfőbb jellemzői?
1. Alapvetően sejtett: ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok mellett nem látható részei: értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök együttese. 2. Az egész szervezetre, sőt a környezetre is kihat. 3. Akik nem tudnak alkalmazkodni hozzá, azt „büntetik”. 4. Állandóan érzékelhető, mindent behálózó dolog. 5. Egyének hordozzák, és az ő kapcsolataikban jelenik meg. 6. Alakításában a vezetőnek kiemelt szerepe van. 7. Kialakulásához, módosulásához hosszú idő szükséges. 8. Kevés egzakt (mérhető) adatokra alapozott, kvantitatív (mennyiségi) módon megragadható eleme van.

4 A szervezeti kultúra a szervezés „alá” tartozik, ám jellege alapján tárgyalható lenne a tervezés, az irányítás, illetve a vezetés összefüggésében is, ugyanis erősen kihat mindezek minőségére. Vannak kutatók, akik a szervezeti kultúrát a vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összességének tekintik. Egy adott kultúra elemzésekor fontos megjelölni azt, hogy külsőleg vagy belsőleg történik a vizsgálat. A külső elemzés csak a külső környezet hatásait vizsgálhatja, míg a belső a szervezeten belüli kapcsolatrendszereket és információs folyamatokat deríti fel. Mint szervezeti felépülés, egyéni függetlenség, támogatási rendszer, azonosulási mértékek, teljesítményarányos jutalmazás, konfliktus- és kockázati tűrőképesség egyéni és szervezeti szinten stb. A szervezeti kultúra iránya jó közelítéssel tetten érhető, ha megvizsgáljuk, hogy a meghatározó kulcskategóriák esetében az adott szervezet mely irányban, milyen értékben teszi a voksát, azaz pl. a munkatársak a munkakörrel vagy a szervezet egészével azonosulnak inkább; a szervezet annak belső működésével vagy a külső környezettel szembesítik-e inkább.

5 A kultúra a szervezetekben lehetőséget teremt, hogy a tagok a tapasztalataikat hasonlóan éljék meg. Biztosítja a környezethez való hasonló alkalmazkodást, és adott ingerek ellenében egységesen adott reakciókra kötelez. Egy szervezet beírásánál a formális rendszer áttekinthető, az informális pedig a szervezeti élet sejtett vagy elfojtott területe, szervezeti „jéghegy” víz alatti része nehezebben körvonalazható. A sejtett területeket vagy egyáltalán nem vagy csak részben szokás vizsgálni, pedig nagyobb részben befolyásolják a szervezeti működést, mint bármi más. A kultúra számos definíciójában általában közös, hogy a kultúrát azon értékek, hitek és erőfeszítések rendszerének tartják, amit a szervezet tagjai megosztanak egymással. Abban is egyetértés mutatkozik, hogy a kultúrának eltérő szintjei különböztethetők meg. Ezek egy része könnyen felismerhető, a felszínen megjelenő, viszonylag egyszerűen tanulmányozható. Mások viszont a mélyebb rétegekben sejtve vannak, nehezen azonosíthatók, azonban szükségesek a kultúra lényegének megértéséhez.

6 A szervezeti eredményesség elérése és folyamatos fenntartása a cégvezetők egyik legfontosabb feladata. A kompetens, elkötelezett vezetés fontos sikertényező. Szervezeti pozíciójánál fogva modelláló szerepe van. Meghatározó szerepet játszanak a vezetés által képviselt értékek, normák, azaz a vezetői kultúra alapvető szerepet tölt be, amire azonban visszahat a szervezet. A szervezeti eredményesség többféle szinten is értelmezhető, és leírására számos modell áll rendelkezésre.

7 A korábbi modellek általában egy-egy tényezőre összpontosítottak, például a vezető képességeinek fejlesztésében vagy az értékteremtő folyamatok tökéletesítésében vélték megtalálni a szervezeti eredményesség kulcsát. Ebből adódóan az általuk javasolt megoldási lehetőségek is eltérőek voltak. Az egyéni képességek, készségek szintjének kiemelt fontosságot tulajdonító elképzelések a megfelelő kiválasztásra, illetve a vezetők képzésére helyezték a hangsúlyt. Az ilyen típusú elképzelés szerint működő cégeknél a magas szintű kiválasztási folyamat mellett rendszeresek a képzések, tréningek, jó az utánpótlás nevelési programjuk is. Az értékteremtő folyamatok tökéletesítését célzó törekvések kedveznek a szervezeti átalakításoknak, átszervezéseknek, karcsúsításoknak. A rendszerben jelen levő felesleges párhuzamosságokat igyekeznek megszüntetni.

8 A fejlődés későbbi fokozatát a részelméleteket integrálni szándékozó modellek jelentették (pl. az örömbeli szervezet koncepciója), amelyek a vevők, a szervezet munkatársai és a piac részéről megfogalmazódó igények magas szintű és egyidejű kielégítését tartják a szervezeti eredményesség kulcsának. Megjegyzendő, hogy a korábbi modellek is ritkán léteztek egy-egy szervezetben a maguk vegytiszta mivoltukban. Mégis a későbbi modellek határozottan igyekeznek integrálni a korábbi elképzeléseket, és így komplex szervezetfejlesztési folyamat mehet végbe, hiszen több szinten történő beavatkozás szükséges ahhoz, hogy mindazokat a tényezőket egyszerre fejleszthessék, amelyeket együttesen tartanak a szervezeti eredményesség kulcstényezőinek. Még így is megtörténik a több szintű beavatkozásoknál, hogy kimaradnak területek a fejlesztésből pénz, idő és energia hiányában. A szervezetekben a munkatársak által elsajátított viselkedésforma az a viselkedés lesz, amelyről úgy látják, hogy a szervezetbe való beilleszkedésüket legjobban biztosítja. A szervezeti kultúra hatása sokszor erősebb, mint a kimondott vagy leírt szabályzatok, hiszen a kolléga a saját bőrén tapasztalja a kultúra működését a munkatársak viselkedésén keresztül. A kultúra dolgozhat ellenük is, nemcsak mellettük. Olyan kultúrában, ahol az érvényesülés feltétele például a kolléga rovására elért siker, az egyéni eredményesség hosszú távon csakis a szervezeti eredményesség kárára valósulhat meg.

9 Az elemzők szerint két alapvető kultúratípus létezik:
- a konstruktív és a defenzív szervezeti kultúra A konstruktív a proaktív viselkedést jutalmazza: a teljesítményt, a személyes felelősséget, az ügyfelek igényeinek elébe menő fejlesztését, a teammunkát stb. A defenzív kultúra a passzív, vagy reaktív viselkedést, és alapvetőnek tartja a jelenlegi helyzet minden áron történő fenntartását, a status quo-t. Megjegyzendő, hogy minden szervezet kultúrája hordoz magában konstruktív és destruktív elemeket. Ami megkülönbözteti egymástól a cégek kultúráját, ez a domináns viselkedésformák minősége. A konstruktív kultúrájú szervezetek első látásra felismerhetők arról, hogy egyértelműen a piaci igényekre fókuszálnak, szervezeten belül pedig biztosítják a nyílt kommunikációt. Az ilyen szervezetek vezetői a jövő kihívásainak igyekeznek megfelelni, döntéseik alapjául tiszta küldetés, értékrend és stratégia szolgál. A sikeres szervezetek kultúrájának zöme kezdetben túlnyomórészt konstruktív elemekből áll, ám – a kutatások bizonysága szerint – idővel az addigi sikerek hatására elkényelmesednek, és egy idő után nem érzik egyértelmű szükségét a piaci körülményekhez történő folyamatos alkalmazkodásnak. Az eredményes munka érdekében fontos a kultúra típusának a vezető magatartásminták feltárásának és elemzésének segítségével történő beazonosítása, és ennek a vezetőség elé tárása. Ez a fajta diagnózis voltaképpen egyből kijelöli a fejlesztendő területeket.

10 Mi a filozófiája a legsikeresebb szervezeteknek?
A Citibank Zrt. elnök-vezérigazgatója szerint „Optimista emberekkel érdemes körülvenni magunkat, ha azt akarjuk, hogy sikeresek legyünk a vállalatvezetésben”. Nagyon fontos, hogy optimisták legyünk, és pozitív kisugárzású emberekkel vegyük körbe magunkat. Szerinte egy vezető számára a tervezés is nagyon fontos: „ha nem tervezel, kudarcot tervezel” elv a mindennapokra is érvényes. A teendőket is rangsorolni kell, egy sikeres vezető tennivalóinak hatékonyságát a prioritások meghatározása jelenti. A teendőkről el kell dönteni: „fontos és sürgős, fontos és nem sürgős, nem fontos és sürgős, vagy nem fontos és nem sürgős”. A siker kulcsa a jól időzített kivitelezésben sejlik. Nemcsak a hozzáértés, de a hozzáállás legalább annyira meghatározza egy ember sikerét, szerinte tudni kell, mikor érdemes hallgatni, és mikor kell beszélni. Az elnök-vezérigazgató véleménye, hogy mindenkivel közvetlenül kell kommunikálni személyesen. Fontos, hogy differenciált legyen a kommunikáció, külön prezentációkat kell készíteni a különböző célcsoportoknak. A belső és külső kommunikáció egyaránt fontos a siker szempontjából.

11 Év legjobb HR csapata verseny győztesei:
A stratégiai kategóriában: Budapest Bank Nyrt. került ki győztesen. A szervezet különösen az üzletpolitikai irányok meghatározása, a vezetőtámogatás, a munkatársak képzése és fejlesztése, valamint a tehetségek gondozása által járul hozzá a bank vállalati kultúrájának alakításához, és stratégiai céljainak eléréséhez.

12 Az esélyegyenlőségi kategóriában: a Magyar Posta Zrt
Az esélyegyenlőségi kategóriában: a Magyar Posta Zrt. nyerte el a megtisztelő címet. Többek között azért érdemelte ki az elismerést, mivel a szakszervezetekkel közösen – Magyarországon elsőként – készítette el még 2004 végén az esélyegyenlőségi tervét. Ennek megfelelően a társaság álláshirdetései nem tartalmaznak olyan alkalmazási feltételt, amely nemre, korra, családi vagy fogyatékos állapotra, nemzetiségre, fajra, származásra, vallásra, politikai meggyőződésre stb. vonatkozik.

13 A Raiffeisen Bank kulturális modellje a mindennapos gyakorlatban az együttműködésre alapoz. Ha bizalmat kap, felelősséget kap a dolgozó, s így teljes mértékben együtt működik az egész csapat. „A futballt a szépségéért nézzük, de a gólok számítanak” - fogalmazta a HR igazgatója találóan. Vagyis az együttműködéshez világosan látható, realizálható célok kellenek. Erre alapozva alakítanak ki teljesítmény-menedzsmentet, amely az egész vállalati rendszer része és nem egy elvont előirányzat.

14 A konfliktusok elkerülése érdekében szükségesek:
- világos, érthető munkaköri leírások; - a sikert 1:1-ben tükröző kompetenciamodell kialakítása; - karriertervezés, képzés, vezetőképzés biztosítása; - ösztönző bérrendszer alkalmazása; - elbocsátások figyelmes kezelése. A HR igazgatók szerint nagy figyelmet kell fordítani a munkaerőmozgás, a hatékonyság, a költségek, a képzések, és fejlesztések számszerűsítésére.

15 A példaképekre épít a DM a HR gyakorlatában:
A Drogerie Mark 205 üzlettel rendelkezik Magyarországon. Piacnövekedési törekvése komoly feladat elé állította a vállalat vezetőségét a megújult vállalati kultúra integrálását tekintve. A társaság a finom változtatásokkal, tudatos kultúrateremtéssel kíván célt érni. Vállalati filozófiájukat először a felsővezetőkkel kellett elfogadtatniuk, akik egy előre kialakított tudatos stratégia mentén kommunikálták az üzeneteket a dolgozóknak. Már a kezdetekben tisztázták, hogy melyek a vállalati filozófia legfőbb üzenetei. A vezető szerint a cég üzenete: „gazdasági közösségként állandó kihívásnak tartjuk, hogy az együttműködő embereknek fejlődési lehetőséget kínálhatunk fel, és példaképül szolgáló közösségként tevékenykedhetünk környezetünkben” – mondta. Az üzenet legfőbb lényege a szakember meglátása szerint a „példakép” jelleg. A DM alapelvei szerint a munkatársainak lehetőséget ad, hogy kölcsönösen tanulhassanak egymástól, ezzel biztosítják, hogy a dolgozók megismerjék és fejleszteni kívánják önmagukat, és a rájuk bízott feladatokkal azonosulni tudjanak. Különlegessége a DM vállalati kultúrájának, hogy egyetlen belsős tréningük, képzésük sem kötelező, mégis magas a tréningen résztvevők aránya. Az egymást erősítő kultúrának az egyik alapja a 4, illetve 6 órás részmunkaidős státusz, ahol a tapasztaltabb munkaerő átadhatja tudását az újonnan érkezetteknek. A munkaidő-szerkezet átjárhatóságán túl a felsőbb vállalati pozíciókat a DM a saját munkaerő bázisából válogatja. Bárki beadhatja pályázatát egy megüresedett állásra. A GYES-ből visszatérőknek akkor is biztosított a részmunkaidős foglalkoztatás, ha azt megelőzően teljes munkaidőben dolgoztak. Ezzel megadják az esélyt a nők számára, hogy anyaként és munkavállalóként úgy osszák be idejűket, ahogyan nekik legjobban megfelel. A DM tevékenységi köréből adódóan a foglalkoztatottak megoszlását tekintve különleges helyzetben van fős magyar alkalmazotti létszámból 1694 fő nő. HR stratégiáját is ennek megfelelően kellett alakítania. Nem véletlen, hogy a Magyar Női Karrierfejlesztési Szövetség által kiírt legjobb Női Munkahely pályázat első helyezettje lett a DM Kft. filozófiájukat egy kis füzetbe rögzítették, amely bármikor, bárki számára elérhető.

16 Mi alakítja a vállalati kultúrát?
A vállalati kultúra kialakulását nagyon sok tényező befolyásolja. Ilyenek például a vállalat életkori szakasza, annak sajátosságai; az ország kultúrája, amelyben a vállalat működik; a vállalaton belül a felső vezetés által alkalmazott vezetési stílus; a vezetők, illetve a munkavállalók átlagéletkora; az iparág, amelyben a vállalat tevékenykedik; a nemek aránya; a munkavállalók nemzetiség szerinti összetétele és még több egyéb szempont. Ezek a tényezők spontán módon is befolyással vannak a szervezet kultúrájára. Ezen felül nagyon fontos a vállalat vezetése által kialakított és folyamatosan formált vállalati kultúra, amely egy soha véget nem érő folyamat. Folytonos munkát, odafigyelést igényel a vállalat vezetésétől.

17 További kérdés: Hogyan lehet elfogadtatni a vállalati kultúrát?
Az elemzések tanúsága szerint a vállalati kultúra elfogadtatása már a toborzásnál megkezdődik. A kiválasztás egyik szempontja, hogy olyan munkavállalót, vezetőt válasszanak ki, aki – az interjúk során nyert tapasztalatok alapján – beilleszkedik a vállalat kultúrájába, és előreláthatólag el is tudja majd fogadni azt. A vállalatnál dolgozók esetében pedig folyamatos feladatnak tekintik a kultúra elfogadtatását. Például a Matáv Rt-nél az újonnan érkezett munkatársak számára működik egy ún. bevezető program, mely során megkapják azokat az alapinformációkat, amit tudni kell a vállalatról: stratégiáját, küldetését, termékeket, különböző értékelési rendszereket, szociális juttatásokat stb.

18 Mi jellemzi a hazai viszonyokat?
A rendszerváltás évtizede a magyar társadalmat és gazdaságot alapjaiban változtatta meg. a történések hatásai érezhetők voltak mind a háztartások mindennapjaiban, mind a szervezetek és az állam gazdasági tevékenységében. Ugyanakkor felerősödött hazánk Európai Unióhoz való csatlakozási törekvése. Felmerült a kérdés, hogy vajon mennyiben tekinthető eurókonformnak a magyar szervezetekre jellemző kulturális együttes. Ezen okoknál fogva vált kiemelt kutatási területté a változás elemeinek vizsgálata a szervezeti kultúrával foglalkozók, illetve a szervezeti vezetők számára. Az elemzések arra világítanak rá, hogy a rendszerváltás előtti időszakhoz képest a magyar szervezeti kultúra erőteljes átalakuláson megy keresztül jelenleg is. A gazdasági berendezkedés alapjaiban történő változása eredményezi a magyar szervezeti kultúra kétarcúságát. Piacaink megnyitása után Magyarországra települt, fejlett piaci kultúrával rendelkező szervezetek magukkal hozták modern módszereiket, termelési kultúrájukat, amelyhez a magyar munkavállalók – részben foglalkoztatási kényszerből – megpróbálták a szervezeti folyamatokat a maguk számára elfogadhatóbbá tenni. Az új piaci rétegnek pedig olyan szervezeti közeget kellett kialakítania, mely életképes, fejlődőképes tud maradni a magyar piaci helyzetben. A felmérések alapján hazánk középtávon csatlakozhat a VERSENYZŐ-nek nevezett kultúrkörökhöz. A versenyző kultúra, mint a magyar szervezeti kulturális jövőkép egy tisztán piaci elveken működő, hatékonyság- és teljesítmény centrikus, versenyen alapuló kultúrát jelent a jelenlegi helyzethez képest. Az eddigi magyar kutatásokkal összhangban megállapítható, hogy a munkaszervezetekben valószínűleg erőteljes értékrendváltás zajlik, ami irányát tekintve pozitív, azaz a versenyképességet növelő értékek irányába tart. Mindez új feladatokat jelent a vezetés és a szervezeti tagok számára. Az erős teljesítményorientáció, az alacsony hatalmi távolság mint érték elősegítheti a rugalmasabb szervezetek kialakulását és a részvételt előtérbe helyező vezetői magatartás terjedését. A versenyképesség növelésének legfőbb tényezői ugyanis - a kis hatalmi távolság; - magas teljesítmény és humán orientáció; - csoportközpontúság. Ezek együttes megvalósulása megszüntetheti az átlagnál magasabb bizonytalanságot, és elősegíti alapjaiban a magyar társadalom és gazdaság stabilizációját. A folyamat eredményessége érdekében csökkenteni kell a bizonytalanság érzetet. Milyen módon? Tiszta jövőképpel célszerű szolgálni. Meg kell határozni, hogy mi lesz jobb, kinek lesz jobb, és azt is, hogy azt hogyan fogják mérni.

19 Összegezve megállapíthatjuk:
- fontos a célok, elvárások tisztázása; - fontos szerepe van az ellenőrzésnek. Az időben kapott visszacsatolások segítik legyőzni a bizonytalanságot és megerősítik az elvárt viselkedéseket. Az emberek számára nagyon fontos a pszichológiai biztonság. A munkatársaknak biztonságban kell érezniük magukat. A büntetéstől, a pozícióvesztéstől való félelem akadályozhatja az embereket az új utak kipróbálásában. A siker elismerése, tanulás a kudarcokból, az új viselkedésekkel elért kollektív sikerélmény pozitív módon befolyásolhatja a változási folyamatot. A szervezet tagjai büszkék lesznek az eredményekre, erősödik az önbecsülésük, javul a biztonságérzetük. A sikeres magatartásformák rögzülnek, a változás további lendületet kap. Ugyanis az emberek bármilyen mértékben is szeretik a kihívásokat, a változatosságot, vannak területek, amikben szeretnének következetesen a biztonságra, a nyugalomra törekedni. Ilyen életterület például, amelyre felépítjük identitásunkat, önértékelésünket vagy egzisztenciánkat, esetleg hatalommal kapcsolatosak. A szervezetek életében a bizonytalanságnak komoly következményei vannak. Egyik jelentős hatása a szervezeti ellenállás, amely a teljesítmény csökkenésében, a konfliktusok számának hirtelen megemelkedésében, a minőség romlásában, munkatársi elégedetlenségben és elszállingózásban realizálódik. A magyar társadalmi-gazdasági viszonyok stabilizálódása után elvárható változás következhet be a szervezeti kultúránkban is. „A nemzeti kultúra dimenzióiban megjelenő elvárások megfelelő mozgásteret jelenthetnek a szervezeti kultúra olyan irányú változása számára, amit a szakirodalom ma Magyarországon a szervezeti versenyképesség növelésének tényezőiként tart számon.”