Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában

Az előadások a következő témára: "Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában"— Előadás másolata:

1 Szervezet és kultúra az innováció szolgálatában
HayGroup

2 A Hay Groupról Alapítva: Philadelphia, 1943-ban 1990. BUDAPEST
Azok kedvéért akik még nem hallottak a Hayről... 35 ország 66 város 2 000 tanácsadó

3 Hay Menedzsment Tanácsadók
1990-es alapítás több száz projekt - humán stratégia - munkakörelemzés- értékelés - bérpolitika - teljesítménymenedzsment - kompetencia vizsgálat 200 survey ügyfél ISO minősítés 1997-ben Projektek a környező országokban EEM tankönyv négy kiadásban EEM oktatás résztvevő 1993 óta

4  HA AZ EMBEREK NEM VÁLTOZNAK, A SZERVEZET SEM VÁLTOZIK
Új kihívások KIHÍVÁSOK A VÁLTOZÁS KULCSA EMBER Munkakör  HA AZ EMBEREK NEM VÁLTOZNAK, A SZERVEZET SEM VÁLTOZIK

5 MIÉRT NEM MENNEK A DOLGOK?
A siker kulcsa az ember A dolgozók nem tudják, hogy mit várnak el tőlük. Az új szemléletű munkát nem honorálják. A manage-ment nem változott, mi miért változ-zunk meg? A feladatok delegálása, a munkatársak felhatalmazása nálunk nem működik… csak a hier-archia számit. Azt várják tőlünk, hogy team-ben dolgozzunk, de a szervezet funkcionális korlátokat állít. MIÉRT NEM MENNEK A DOLGOK?

6 A folyamatos megújítás felértékeli az emberi tényezőt hazánkban
Privatizáció előkészítése Tulajdonos váltás Struktúra- Rekonstrukció Folyamatos- megújítás napjaink A magyar versenyszféra vállalatainak többsége ma már befejezte a privatizációt követő struktúraváltást. A különböző vállalati funkciók rekonstrukcióját már hosszabb vagy rövidebb ideje maguk mögött hagyták. A verseny kiéleződésével egyre inkább a folyamatos megújítás kerül előtérbe. Ebben a helyzetben az emberi erőforrások szerepe különlegesen fontossá válik

7 Szervezetet befolyásoló tényezők
Szervezet környezete Belső adottságok

8 Szervezeti mozgatók STRATÉGIA EREDMÉNY Egyéni és team kompetenciák
Értékek és kultúra Ösztönzés, elismerés Az emberek képességei - mint egyén és teamtag VEZETÉS Ahogy az erőfeszíté-seket, viselkedésfor-mákat, eredményeket honoráljuk STRATÉGIA Ahogy a szervezeti normák támogatják a stratégiát EREDMÉNY Munka- folyamatok és rendszerek Management folyamatok és rendszerek A szervezet mobilizálásának képessége a stratégia elérése érdekében Szervezet, teamek, mun- kakörök kialakítása Tevékenységek sorrendje a vevői igények kielégítése érdekében Management technikák az emberek befolyásolására Felelősségek/hatáskörök megosztása

9 Stratégiai menedzsment

10 Stratégia - szervezet

11 Szervezeti és struktúrális jellemzők
munkamegosztás és annak szabályozása hatáskörmegosztás és annak szabályozása koordináció és annak szabályozása konfiguráció (szervezeti séma)

12 A munkamegosztás A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja is: funkció tárgy régió

13 Egydimenziós szervezetek
Egydimenzós szervezetnek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említettek közül egy-egy elv alapján történik az elsődleges munkamegosztás. Funkcionális szervezet Divizionális szervezet

14 Többdimenziós szervezet
Két- vagy többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyek az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Mátrix szervezet

15 Egyvonalas - többvonalas szervezetek
Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt személyek, egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezet alatt azt értjük, hogy az alárendelt egységeket két, vagy több szervezeti egység is utasíthatja

16 Lineáris szervezet A lineáris szervezeti forma az ún. Egyvonalas szervezeti forma klasszikus esete.

17 Lineáris szervezet - előnyök
egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok a felesleges tevékenységet folytató egységek gyorsan kiszelektálódnak alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek könnyű a szervezet mélységi és szélességi tagozódásának átalakítása

18 Lineáris szervezet - hátrányok
nem eléggé rugalmas a specifikáció hiánya növeli a vezetők leterheltségét kommunikáció csak a szolgálati utakon keresztül történhet

19 Funkcionális szervezet
Munkamegosztás funkciók szerint Döntési jogkörök centralizációja Erőteljes szabályozottság Vertikális koordinációs megoldások TAGOZÓDÁS FUNKCIÓK SZERINT

20 Funkcionális szervezet - előnyök
A funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti Csökkennek a koordinációs költségek A vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat

21 Funkcionális szervezet - hátrányok
Növekvő diverzifikációnál nagyon bonyolult lesz Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok Túlzottan merev Csökkenő mértékben valósul meg a koordináció

22 Divizionális szervezet
A munkamegosztás tárgyi elvű Termékek, vevők, régiók szerint Az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységeket központi egységek látják el Divíziókban nagy önállóság TAGOZÓDÁS DIVÍZIÓK SZERINT

23 Divíziótípusok Cost-center Profit center Investment center

24 Cost center Előny Hátrány
vezetők több időt fordíthatnak a stratégiai tervezésre célorientált alacsony koordinációs költségek egyértelmű kommunikációs utak teljesítmény motiváció Hátrány túlzott egoizmus

25 Profit center Előny megnő az információáramlás sebessége
megfelelő motiváció Hátrány túlzott egoizmus koordinációs problémák

26 Mátrix szervezet Funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre
(termékorientált, projektorientált)

27 Hátrányok hatalmi harc túlhajtott team munka
döntések elhárítása az egyes vezetők részéről felelősségvállalástól való tartózkodás krízis szituációkban túlzott érzékenység

28 Vállalati kultúra

29 Japán gazdasági sikerei
A II. Vh. A japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt: a GDP évi növekedése már az 50-es években megközelítette a 10 %-ot a GDP éves növekedése 12,3% a GDP nagyságát tekintve Japán az USA mögött felzárkózott a 2. helyre

30 Mi az a vállalati kultúra
Szervezet tagjai által elfogadott értékek, szabályok, hiedelmek összessége

31 Kultúra és szervezet TERMÉKEK MÁRKÁK KULCS KOMPETENCIÁK SZERVEZET

32 A kultúra szintjei NEMZETI KULTÚRA SZAKMAI KULTÚRA VÁLLALATI KULTÚRA
EGYÉNI KULTÚRA

33 Vállalati kultúra… Miért fontos?
A világ globalizálódik A mobilitás növekszik Növekvő tudás igény Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között

34 Önmagunk kulturális definíciója
Elkülönülés, elhatárolódás kiválóság nyugati kultúrákban önmegvalósítás, önérvényesítés Integrálódás, betagolódás a keleti kultúrákban csoportszellem, vállalathoz tartozás

35 A teljesítménykultúra
Forrás: Kotter&Heskett (1992)

36 Milyen vállalati kultúra típusok vannak?
McDonald’s FOLYAMAT Procter & Gamble A „régi” IBM HÁLÓZATI FUNKCIONÁLIS 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tanácsadó cégek Bankok General Electric Microsoft PROJEKT Forrás: HayGroup

37 A típusok jellemzői FUNKCIONÁLIS KULTÚRA PROJEKT KULTÚRA
magas szervezettség kipróbált módszerek világos felelősségek és hatáskörök alacsony kockázat bizonyosság FOLYAMAT KULTÚRA maximálisan elégedett vevő mi kitaláljuk a vevő gondolatát elkötelezettség miénk a vevők bizalma PROJEKT KULTÚRA gyors reagálás új termékek a lehetőségeket kihasználjuk gyorsan alkalmazkodunk HÁLÓZATI KULTÚRA új termékek és szolgáltatások új vállalkozásokat hozunk létre stratégiai szövetségeket kötünk külső erőforrások bevonása

38 Hogyan azonosítható? TCM
Viselkedés jellemzőkkel Azonosító “szabvánnyal” (Hay adatbázis) A jelenlegi helyzet megítélésével A jövő meghatározásával ?

39 Hogyan azonosítható? Magas prioritás Alacsony prioritás
Nagyon gyakran/Nagy mértékben/ A szervezet nagy részében Magas prioritás Nagyon ritkán/csekély mértékben/ A szervezet néhány részében Alacsony prioritás

40 Amire alkalmas Diagnózis (jelen-jövő) Terápia szervezeti légkör,
kompetenciák, folyamatok. Terápia különbségek azonosítása, hol kell módosítani, mit kell módosítani, milyen legyen a mérték.

41 Jellegzetességek a multinacionális vállalatoknál
Európában több vezetési kultúra van jelen Nemzeti kultúrák eltérőek Egy nemzet kultúrája a domináns

42 A vállalati kultúra változásának okai
Éles verseny Növekvő kereslet Technológia váltás Változatos munkaerő Ciklusidő minimalizálása Kényszerítő hatások: külső környezet változása belső környezet változása Megtervezett változások: tudatos alkalmazkodás a környezethez eltérő kultúrák együttélésének megszervezése Változatos életstílusok Változó szabályozás Eltérő stratégiák

43 Miért változhat a kultúra?
Kényszerítő hatások: külső környezet változása belső környezet változása Megtervezett változások: tudatos alkalmazkodás a környezethez eltérő kultúrák együttélésének megszervezése

44 Mi a szerepünk a kultúraváltásban?
Jelenlegi Vállalati Kultúra Jelenlegi szervezet Tervezett Szervezet Jelenlegi Teljesítmény Elvárt teljesítmény Jelenlegi vezetői Magatartás (Különbség) Tervezett Vállalati Kultúra Tervezett Vezetői Magatartás

45 Mi a szerepünk a kultúraváltásban?
FELÉPÍTENI NEM ÖSSZEKÖTNI!

46 A tapasztalatok A vezetők
általában egyetértés van a jelen és a jövő jellemzőiben A menedzserek saját szinten konszenzus a vezetők megítélését nem mindig fogadják el Az okok belső kommunikáció színvonala a célok nem világosak

47 Következtetések Szükséges a folyamatos változás Ne csak beszéjünk róla
Ne akarjunk nagyobbat lépni, mint amekkorára képesek vagyunk Határozzunk meg prioritásokat

48 a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat
„ A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat teszik a közerőt , hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja.” (Széchenyi István: Hitel) Természetesen az előadásban az EEM-el kapcsolatban megfogalmazott felismerések más értelemben és célzattal már igen régen ismertek társadalomtudosok körében is. Ezek között hazánk egyik nagyja Széchenyi István is élenjárt a reformkorban megjelent Hitel című művében olvasható következő gondolataival: „A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem a termékeny lapály, ásványok, éghajlat st. teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja.”