Innovációmenedzsment II.

Az előadások a következő témára: "Innovációmenedzsment II."— Előadás másolata:

1 Innovációmenedzsment II.
Kelemen Tamás Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék

2 Innovációsstratégiák
Az innováció ≠ rutinfeladat De egy napon azzá kell váljon!

3 Az innováció folyamata
Ez meddig innováció? Felfedezés / Megfigyelés ötlet Kutatás Fejlesztés Új termék piaci bevezetése, vagy új technológia alkalmazása Futó értékesítés Találmány ?

4 Innovációs stratégiák
= Innovációs stratégia Szervezési feladat ? Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg.

5 Innovációs stratégiák
szervezet innováció rutinfeladatok rutinfeladatok rutinfeladatok Az innováció komolysága és a megvalósítás szervezeti feltételrendszere összefügg.

6 Innovációs stratégiák
Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció „normál” állapot „egyszeri” alkalom A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!!

7 Innovációs stratégiák
Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció A vállalatot mindig a „normál” állapotra optimalizálják!!! Az innováció nem jelezhető előre a szervezet sincs rá felkészülve Vagy mindenki magáénak érzi Vagy senki Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon!

8 Innovációs stratégiák
Miért kell szétválasztani? rutinfeladatok innováció Az innováció átnyúlik a belső szervezeti határokon! Következmény: Zavarforrás! Jól működő, stabil rendszer „homok” a gépezetben! DILEMMA operatív stabilitás innovatív dinamizmus

9 Innovációs stratégiák SZERVEZETI SZINTEN KELL SZABÁLYOZNI
Miért kell szétválasztani? E R E D M É N Y SZERVEZETI SZINTEN KELL SZABÁLYOZNI rutinfeladatok innováció K O N F L I K T U S Milyen stratégiai döntést kell meghozni? Milyen szervezeti következményei vannak a döntésnek?

10 Innovációs stratégiák
start Átvesszük másét? Saját innovációra törekszünk? Stratégiai döntés az adott termék / technológia mellett. nem nem igen Innovációvásárlás, imitáció, licencvásárlás. igen Kooperálunk mással? Házon belüli innovációra törekszünk? nem nem Innovatív vállalat akvizíciója, innováció konszernen belül. igen igen Megbízásos kutatás, innovációs együttműködés. Innovációk, mint folyamatos feladat? nem Egyedi projektek menedzselése. igen

11 Innovációs stratégiák
Projekt-alapon? Innovációk, mint speciális feladatok? igen igen Multi projekt-menedzsment. nem K+F részlegek. nem (Teljesen) Innovációtudatos vállalat Több stratégia keverését akarjuk? igen Vállalat-specifikus stratégiakombináció. nem Megvalósítás.

12 Innovációs stratégiák
Innováció-vásárlás Célja: A vállalat innovatív javakat vagy folyamatváltozatokat vásárol. Nem kell nekünk kitalálni, beszerezhető! Ennek létezik piaca Az innováció piacképes áru Tipikusan újszerű technológiák beszerzése

13 Innovációs stratégiák
Innováció-vásárlás Az Innovációmenedzsment jellemzői: valójában beszerzés innovatív ajánlatokat felkutat, értékel vizsgálja a saját üzemén belüli felhasználási lehetőségeket, ill. alternatív forrást keres kialakít kondíciókat és szerződési feltételeket,

14 Innovációs stratégiák
Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: Az ajánló monopol helyzetben van (áralku) Az ajánlónak tudásmonopóliuma is van. A vevőnek sok mindent meg kell tanulnia. Az ajánló értékesítési politikájának fontos része a betanítás, képzés (szoftver). A vevő nem tudja pontosan megítélni a kapott információkat (szakértők, független intézetek, tanácsadók).

15 Innovációs stratégiák
Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő személyes meggyőződése, hogy a problémájára megoldást talál (referenciák). Az innováció megvásárlásával nem zárul le a folyamat. Az IM dolga a belső megvalósítás, elfogadtatás. A vevő előnye a felhasználás, az eladóé a technológia. Pl. konténer (Pan Atlantic Steamship Company): USA, 10 év

16 Innovációs stratégiák
Innováció-vásárlás A beszerzés jellemzői: A vevő fél, hogy nem tudja jól felmérni a saját igényét, és rossz rendszert vesz. A vevő nem tudja a szállító teljesítőképességét pontosan megítélni, ezért rugalmas szerződési feltételeket akar. termékkel kapcsolatos rugalmasság (modulrendszerű, termékcsalád, kompatibilitás más gyártók komponenseivel) partnerrel kapcsolatos rugalmasság (munkamegosztás, egyéni finanszírozás, lízing, stb.)

17 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Célja: A vállalat innovatív javak vagy folyamatok használati jogát vásárolja meg. A használati joggal egy bizonyos technológia Know-How-ját akarják. Az alábbi deficitek vezetnek licencvásárláshoz.

18 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Technológiai deficit Kapacitásdeficit Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”)

19 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Technológiai deficit A vállalat hozzá akar jutni egy technológiához, amihez másképp nem tud.

20 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Kapacitásdeficit A vállalatnak nincs személyi vagy tárgyi kapacitása, hogy hasonló terméket, vagy technológiát fejlesszen ki.

21 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Időhiány („idődeficit”) A vállalat kutatási és / vagy fejlesztési időt akar a licencvásárlással megtakarítani, mindenekelőtt azért, hogy az aktuális piaci (értékesítési) helyzetet időben ki tudja használni.

22 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Tőkehiány („tőkedeficit”) A vállalat nem tudja a szükséges kutatást és / vagy fejlesztést finanszírozni, és a licencvásárlásban látja annak lehetőségét, hogy a befektetést folyó kifizetéssel helyettesíti.

23 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Azt hinnénk, hogy többnyire a kis és közepes vállalatok vásárolnak licencet. N E M Vajon a négy ok közül melyik a legfontosabb? Technológiai deficit Tapasztalat: Kapacitásdeficit Technológiai deficit de leginkább Időhiány („idődeficit”) Időhiány („idődeficit”) Tőkehiány („tőkedeficit”)

24 2. óra V É G E

25 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Műszaki információk: Másolható műszaki rajzok, Összeállítási rajzok, Üzemi kézikönyvek, Eljárások leírásai, Biztonsági előírások, Használati utasítás a végtermékhez, Végtermékspecifikáció, Nyersanyagspecifikáció, Minőségi előírások, csomagolási irányelvek, Raktározási előírások és információk a tartósságról

26 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Kiegészítő, részletesebb műszaki információk: Információk a licenc tárgyáról kísérleti jegyzőkönyvek, teljesítményadatok megadása pl. max., átlagos, ajánlott, energiaigények, semleges szakértők tesztjei, tanulmány alternatív termékről vagy technológiáról, a műszaki fejlesztési lehetőségek leírása, karbantartási igény- és intervallum, ill. javítási útmutató, pótalkatrészigény, kopási számítások, megvalósított projektek leírása, ill. referenciaprojektek értékelése,

27 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Üzemgazdasági információk: a termékek, ill. eljárások felhasználhatósági lehetőségei, Piackutatási eredmények, és növekedési esélyek, Helyettesítő termékek, amit ez kivált, v. amelyek ezt kiváltják, Termék várható életgörbéje, Gazdaságossági számítások, költség és hozamstruktúrák beruházási számítások, konkurencia megnevezése, disztribúciós tapasztalatok és logisztikai Know-How, a dolgozók képzési igénye, finanszírozási terv, Licencdíj fizetési szabályozás

28 Innovációs stratégiák
licencvásárlás Információk a licenc tárgyáról Jogi információk: a szabadalmi oltalom hossza, a licenc exkluzivitása, Licenckapcsolatok (más licencek odaadása), Licenc futamideje, jogi konfliktusok szabályozása egyéb gazdaságjogi problémák, pl. licencdíjak utalása, kartelljogi kérdések, adózási szempontok

29 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása Nagy, tőkeerős vállalatok élnek vele Cél: a jól bejáratott üzleti folyamataikat az innovációtól elszigeteljék ha az innováció mégsem válik be, el lehet újra adni a vállalatot anélkül, hogy a felvásárló cég imidzse a kudarc miatt sérülne Sokszor tudatosan követett stratégia A kutatások 4 jellegzetes vásárlási okot mutatnak ki.

30 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 1. tényező: aktív, támadó technológiai felzárkózás Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég K+F részlegétől Kölcsönös Know-how csere A pozitív tudományos környezet kihasználása Hozzájutás új technológiához ill. új Know-how-hoz a megszerzett cég egyéb részlegeitől Kutatók toborzása könnyebb Nagyobb kutatási potenciál kihasználása Termékpaletta bővítése Hosszútávú növelése a piaci részesedésnek a világpiacon Beszerzési szinergiák a leányváll.-tal közös beszerzéssel Meglévő termelési és továbbfeldolgozási kapacitások jobb kihasználása

31 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 2. tényező: reaktív, piac- és technológia védelem Piaci pozíció védelme közvetlen tőkebefektetés révén (konkurenciába) Saját technológia külföldi terjesztése A saját technológiai pozíció jobb védelme külföldön A termelés egy részének, v. egészének áttelepítése külföldre

32 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 3. tényező: stratégiai környezet- és értékesítés orientálódás reakció várható, vagy létező import korlátozásokra (pl. Buy-American) regionális diverzifikáció piaci pozíció védelme egy konkurens felvásárlásával értékesítési hálózat átvétele Új vevőcsoportok megnyerése Hosszú távú piaci részesedés növelése előnyös valutaárfolyam kihasználása a vásárlásnál a beszerzések biztosítása, pl. előgyártmányok, nyersanyagok, információs rendszer, HW, SW, hozzáférés adatbankhoz, stb.

33 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 4. tényező: pénzügyi, finanszírozási szempontok rövid távú forgalomnövelés pénzügyi befektetés

34 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása Az innovációmenedzsment feladata: Akvizíciómenedzsment Empirikusan igazolt, hogy a technológiailag motivált felvásárlás sikerének titka: 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat 2. Postakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat tudatos tervezése és megvalósítása

35 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 1. Preakvizíciós fázis azaz a döntési folyamat Innovatív, még önálló vállalatok felkutatása Ideális esetben az új egység egy hiányzó elemet tölt be (luk a technológiai-, vagy termékportfolióban Még a folyamat előtt jól meghatározott kritériumrendszert kell kialakítani Az InnoMen. Meg kell becsülje a partner erősségeit, gyengeségeit és ezek hatását a pénzáramlásokra A kutatócsapat hajlandó-e ott dolgozni a felvásárlás után

36 Innovációs stratégiák
Innovatív vállalat megvásárlása 1. Posztakvizíciós fázis azaz az integrációs folyamat Jelentős menedzsment kapacitásokat köt le. Tipikus projektmenedzsment. Ideális esetben az új átvett egység rendelkezik bizonyos fokú autonómiával. Nem szokott sikerülni. Jelszó: folyamatok standardizálása. A standardizálás megöli a kreativitást. Tapasztalatok szerint ez megfigyelhető EU-ban is és az USA-ban is.

37 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Imitáció = majdnem szitokszó Az innovációt mindig az imitáció követi Az imitáció legalább ugyanazt tudja, mint az innováció Az imitáció messzemenően ugyanazt az anyagot, folyamatot használja mint az innováció Az imitáció tudatos cselekvés is lehet Sikeres vállalatok kombinálják az innovációt és az imitációt

38 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Az imitáció pozitív szempontjai egyetért tagadja Az utánzás hasznos, ha a saját termékpaletta kiegészítését szolgálja 23 (70 %) 10 (30 %) Utánozni kell, ha a vevők ezt elvárják 22 (67 %) 11 (33 %) Utánozni kell, ha gazdasági szempontból sikeresnek ígérkezik 21 (64 %) 12 (36 %) Veszély fenyeget, hogy leszakadunk a technológiai fejlődésben 17 (52 %) 16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni Utánozni kell, ha így szabad kapacitásokat lehet kihasználni 1 (3 %) 32 (97 %)

39 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Az imitáció negatív szempontjai egyetért tagadja Az utánzás jellemzően csekélyebb profilírozást tesz lehetővé 12 (36 %) 21 (64 %) Ha csak utánzásra szorítkozunk, hosszú távon elveszítjük a versenyképességünket 10 (30 %) 23 (70 %) A utánzás jellemzően rontja a cég imázsát 8 (24 %) 25 (76 %) A utánzás tartósan rontja a versenytársakkal kialakult viszonyt 17 (52 %) 16 (49 %) Utánozni kell, ha az „első” hibáiból lehet tanulni 6 (18 %) 27 (82 %)

40 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Miben bíznak az innovátorok? Az imitálás nem mindig könnyű. Komoly akadályok nehezítik a piacra lépést. Tekintsünk át néhány akadályt, és azok leküzdésének lehetőségét!

41 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Economies of Scale Termelékenységből eredő költségelőny Jó értékesítési rendszer megléte Direkt: technológiai beruházás Indirekt: más paraméterrel ellensúlyozni pl. jobb minőség, jobb garanciális feltételek

42 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Termék megkülönböztető előny Vevői lojalitás kialakítása egy bizonyos gyártóhoz Indirekt: tudatosan bevállalni a hosszú távon rosszabb árat

43 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Átállási költségek Inkompatibilitás különböző gyártók termékeivel Felhasználó képzése Nagyobb ráfordítás a párhuzamos szerviztevékenység miatt Direkt: legkülönbözőbb csatlakozási lehetőségek figyelembe vétele A piacvezető „szabványának” átvétele Indirekt: „felbujtás” a szabvány felváltására

44 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Jogi-politikai természetű Kihasználni a piaci monopolhelyzetet Komoly követelményrendszereket és kontrollfolyamatokat állítani Előny állami támogatásnál Indirekt: jobb minőség „alacsony ár” politikája

45 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Hozzáférés az elosztási csatornához Korlátozni a hozzáférést az elosztási csatornához hogy ne lehessen a fogyasztókhoz eljutni Hosszú távú szerződések kialakítása csak korlátozott mennyiségek felvétele az egyes csatornákon. Direkt: saját elosztási hálózat kiépítése Indirekt: alacsony árak komplett szerviz szolgáltatások

46 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Gyártói referencia Tárgyi referenciák szükségessége Személyes referenciák Direkt: befektetés mind tárgyi mind személyes referenciába Indirekt: Komplett szerviz és garanciális szolgáltatások

47 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Technológiai know-how A szükséges technológiai tudás a termék/technológia fejlesztéséhez/másolásához Direkt: meglévő K+F potenciál befektetés K+F-be technológiai know-how vásárlása Indirekt: innovatív vállalat megvásárlása

48 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése Gyártástechnológiai know-how A szükséges gépek, berendezések már megvannak a hasonló termékek miatt Tapasztalatok, tanulási hatás a termelésben Direkt: Befektetés gyártástechnológiai know-how-ba Indirekt: külső gyártás, gyártatás

49 Innovációs stratégiák
Innováció imitálása Piacra lépés akadálya oka megkerülése A vevő preferenciái A piac „lezárásának” szükségessége Direkt: intenzív marketingmunka Indirekt: együttműködés a felhasználóval

50 Innovációs stratégiák
A kiválasztott stratégia megvalósítása Jellemzően projektként Miért tipikus projektek ezek? Főképp szervezeti és pénzügyi ok

51 3. óra V É G E

52 Mi a projekt? kitűzött, létező projektcél(ok)
függetlenül ez(ek) éles vagy kevésbé éles megfogalmazásától konkrét határidő adott költségkeret a feladat interdiszciplináris jellege, mely szakterületeket átfogó koordinációt kíván Alapkövetelmény nagymértékű komplexitás a feladat viszonylagos újszerűsége viszonylag magas kockázat

53 Menedzsment Intézmény szervezeti felelősök

54 Menedzsment 3 M Funkció(k) stratégiákat és célokat határoz meg (T)
döntéseket hoz, (I,V) információáramlást teremt meg illetve befolyásol, (SZ,I) szociális kapcsolatokat hoz létre és alakít, (T,SZ,V) ezen szociális kapcsolatokat alkotó személyekre úgy hat, hogy a meghozott döntéseit megvalósíthassa. (V) 3 M Tervezés Szervezés Irányítás Vezetés

55 Projektmenedzsment definíció
A projektmenedzsment egy olyan vezetési koncepció, mely a projekt kritériumainak megfelelő terveket a célok kitűzésétől kezdve a megvalósítás befejezéséig önállóan, a megfelelő hatáskör és üzemi, vagy vállalati hatalom delegálása mellett valósítja meg.

56 A projektmenedzsment összetevői
Tervezés Ellenőrzés Projektmenedzsment projektmunka Közreműködők Dokumentáció Eszközök

57 Projektfeladat  rutinfeladat
Kulcskérdés Bevezetés !!! Kulcskérdés !!! Projektfeladat  rutinfeladat

58 Bevezetés A vállalatok többségében egyidejűleg vannak:
Jól definiált termelő- ill. szolgáltató folyamatok Projektfeladatok Mi a különbség Probléma: ezek keveredése K Á O S Z3

59 Projektfeladat kapcsolata
Bevezetés Vállalati stratégia Projektfeladat kapcsolata

60 STRATÉGIA – kitől?

61 Bevezetés Milyen tipikus problémák merülnek fel projektek tervezése és megvalósítása során? ? Milyen körben érdemes vizsgálódni, hogy leszűkíthessük és definiáljuk a tipikus problémákat?

62 !!! !! ???? Egy projekt fő fázisai Ezekre koncentrálunk Munka, költség
E L Ő K É S Z Í T É S T E R V E Z É S B E F E J E Z É S t M E G V A L Ó S Í T Á S

63 projekt & szervezet viszonya
Probléma terület(ek) Projektek előkészítése (SZINTE NINCS) !!! Vizsgáljuk meg !!! projekt & szervezet viszonya

64 A szakértelem nem minden

65 I n n o v á c i ó s P r o j e k t FOLYAMAT A projekt céljának
ADMINISZTRATÍV SZAKMAI A projekt céljának megvalósítása A megvalósítás feltételeinek biztosítása

66 4. óra V É G E

67 Support different situations by specific tools
projekt „adminisztratív” menedzser feladata Gondoskodni, hogy mindig megfelelő eszközök álljanak rendelkezésre

68 Gyakoriak a szokatlan megoldások

69 Miért van szükség projektmódszertanra?
Sok projekt egyszerre fut – szükség van olyan standard folyamatokra, amelyek minden projektre egyformán vonatkoznak Részletesen meghatározza azokat a részletkérdéseket, amelyeket a projekttel kapcsolatban ki kell dolgozni Biztosítja a végrehajtás magas színvonalát Megakadályozza, hogy a munka eredménytelen legyen Megfelelő döntéshozatali struktúrát biztosít

70 Innováció- és Projektmenedzsment példa
In medias res

71 Egy termékfejlesztési projekt
CÉL: „hibákat” megtalálni Mit tennénk másképp? Hogyan kövessük az eseményeket? Szereplők: levelek:

72 Egy termékfejlesztési projekt
Vezérigazgató Olajkirály ‘94. márc. 02. ‘92. jún. 25. ‘94. nov. 16. ‘91. jan. 5. Gazdasági igazgató Kereskedelmi igazgató ‘91. nov. 30. ‘92. jún. 17. ‘91. ápr.10. ‘91. ápr.1. ‘91. nov. 22. ‘94. júl. 15. ‘94. márc. 7. Termelési igazgató Fejlesztési igazgató ‘91. jan. 2. ‘92. júl. 02. ‘93. dec. 08. Szerszámtervező mérnök Young Jones ‘93. dec. 03.

73 Egy termékfejlesztési projekt
E P I L Ó G U S

74 Egy termékfejlesztési projekt
Elkövetett hibák Világos célok, üzletpolitika hiánya A piac ismeretének hiánya Kommunikáció hiánya Gyártókapacitás tervezésének elmulasztása Egyeztetett költségkalkuláció hiánya A műszaki elegancia öncélú hajszolása A gyárthatóságot figyelmen kívül hagyó tervezés Projektmenedzsment hiánya A csúcsmenedzsment súrlódásai Pénzügyi megalapozatlanság

75 5. óra V É G E

76 Tipikus vállalati projektek
Termékfejlesztés Technológiafejlesztés Szervezetfejlesztés, Fúzió, felvásárlás Egyéb feladatok

77 Termékfejlesztés: Projekt példa
1992 Oxford Healts Plan Cél: Betegek támogatása, átutalások kezelése Határidő túllépés Költség túllépés 1997 Kiderült, nem jött össze !!! Részvények árfolyama 63 % al esett, Részvényesek vesztesége 3 Milliárd $ 1 nap alatt

78 Termékfejlesztés: Projekt példa
~1980 Anglia, Németo., Olaszo., Spanyolo. Cél: Eurofighter (csúcs harcigép), 1997 re rendszerbe állítva Becsült költség 20 Milliárd USD Most kb. 20 év után Eddigi költségek összesen: 45 Milliárd USD

79 Technológiafejlesztés: Projekt példa
Észak Amerika: Minden új építésű üzem 70% át 10 éven belül lebontják

80 Szervezetfejlesztés: Projekt példa
Észak Amerika: A fúziók és vállalatfelvásárlások 75% a sosem térül meg A felvásárló vállalat részvényesei rosszabbul járnak (többet veszítenek), mint a felvásárolt vállalaté.

81 Szervezetfejlesztés: Projekt példa
Tipikus BPR projekt: Folyamatok illesztése: szoftver & vállalat Paraméterezés mint megoldásszállítás???

82 Nőnap alkalmából köszöntöm a Hölgyeket

83 Projektmenedzsment CÉL KÖLTSÉG HATÁRIDŐ Ezt akarjuk elérni
Ilyen feltételek mellett

84 Projektmenedzsment CÉL MINŐSÉG ISO 900X HATÁRIDŐ KÖLTSÉG

85 Projektmenedzsment CÉL HATÁRIDŐ KÖLTSÉG ISO 14000 KÖRNYEZET MINŐSÉG

86 Projektmenedzsment HATÁRIDŐ KÖLTSÉG CÉL MINŐSÉG ISO 14000 ISO 18000
MUNKAVÉDELEM KÖRNYEZET

87 Megnézünk mintadokumentumokat
PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ FOLYAMAT SZAKMAI ADMINISZTRATÍV Minden esetben „automatikusan” kialakul. Szinte soha. Projekt X Megnézünk mintadokumentumokat

88 PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások:
A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez?

89 Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!
PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások: Szakmai munka Projektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!

90 Projektmunka szükséges dokumentumai:
PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Projektmunka szükséges dokumentumai: Rendszerelemzés költség, munka, hozam Kötelemfüzet WBS Változások kezelése Záróértékelés Munkacsomagok leírása Hozzárendelési mátrix Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés előkészítés tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

91 A projektmenedzsment 3 oszlopa
A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A projekt-menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal

92 Előkészítés 2 P R O J E K T E L Ő K É S Z Í T É S E

93 Projektfázisok Hogyan strukturáljuk a projektet ?

94 Projektfázisok költség, munka, hozam 5% 20% 60% 15% idő
előkészítés tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

95 Projektfázisok Döntési pont Alternatívák Ami a legtöbbször kimarad:
Előkészítés Lezárás

96 STRATÉGIA – kitől?

97 Hogyan találjuk meg a projektcélt?
Célkitűzés Hogyan találjuk meg a projektcélt? Minden projekt kezdetén ott egy (projekt)ötlet Az ötlet meglévő igényeken és létező lehetőségeken alapul A megfelelő helyen fel kell ismerjék a projekt létjogosultságát A célkitűzés a projekt egy fontos fázisa Rossz célkoncepció rossz eredményhez vezet A célkitűzés interdiszciplináris feladat

98 Hogyan találjuk meg a projektcélt?
Célkitűzés Hogyan találjuk meg a projektcélt? A céltervezés nem „pillanatfelvétel”, hanem szisztematikus felépítés során alakul ki, úgymint: Helyzetfelmérés Problémadefiniálás Cél megfogalmazása Célfaktorok, célrendszerek Projekt definiálása Projekt-leírás Céldöntés Követelménylista „Kötelemfüzet”

99 Célkitűzés Helyzetfelmérés Problémadefiniálás
SWOT – elemzés vagy bármi más. A vállalat helyét (pl. a piaci pozícióját), termékstruktúráját, technológiai szintjét, a vevői megelégedettségét, stb. tárják fel. Eredmény: melyek azok a területek, ahol valamit tenni kell, pl. új terméket kifejleszteni, a meglévőt jobb minőségben előállítani, új technológiát bevezetni, új piaci szegmenst keresni, stb.

100 Célkitűzés Cél megfogalmazása Célfaktorok, célrendszerek Eredmény:
mérhető paraméterekkel ellátott célrendszer, amely pl. termékfejlesztés esetén a termék legfőbb jellemzőit tartalmazza, -méretek, -anyagok, -funkciók, -egyéb jellegzetességek, stb. A folyamat során eldöntjük, hogy a feltárt problémák közül melyikkel kívánunk a projekt keretein belül foglalkozni. Pl. Pareto elv

101 Célkitűzés Projekt definiálása Projekt-leírás E folyamat eredménye:
a projekt konkrét kiírása, mely tartalmazza az előző pontban rögzített célparamétereket, mint projektcélt, kiegészítve a befejezés határidejével, a projekt becsült költségével, minőségi kritériumokkal, stb. Eredmény: A projekt definiálási folyamat végeredménye egy lista formájában áll elő.

102 Célkitűzés Céldöntés Követelménylista Eredmény:
Ez egy újabb lista, mely a céldöntés során esetleg felvetett új elemeket is tartalmazza, pl. mely részfeladatok adhatók ki alvállalkozóknak, stb. A top menedzsment megvizsgálja, hogy a definiált projekt valóban a legjobb “válasz” -e a problémára, a becsült határidő és költségkeret elfogadható-e stb.

103 Az első projektdokumentum
DOKUMENTÁCIÓ Az első projektdokumentum „Kötelemfüzet” „Pflichtenheft”

104 Értékelési problémák Mi a projekt haszna, és hogyan számítható?
Gazdaságossági számítások Monetáris számítás Belső kamatláb -A0+c1(1+i)-1+c2(1+i)-2+ …+cn(1+i)-n=0 Amortizációszámítás fedezeti pont Nem monetáris számítás Értékelemzés

105 Belső kamatláb + cn cj t - A0 c5 c4 c2 c1 c3
NPV = -A0 + c1(1+r)-1 +c2(1+r)-2 + … + cj(1+r)-j + cn(1+r)-n - A0 NPV = 0 r = ? c3

106 Belső kamatláb ? Problémák ? pénzügyesek „ r ” meghatározása
A bevételek is „ r ” -el kamatoznak Matematikailag több megoldása is lehet

107 Amortizációszámítás … Fedezeti pont Az az időpillanat, amikor
összes bevétel = összes kiadás A0 = c1(1+r)-1 +c2(1+r)-2 + … + cj(1+r)-j + cn(1+r)-n „ n ” számítandó

108 Értékelemzés

109 KI FOGJA MEGTENNI? Előkészítés P R O J E K T T E A M

110 P R O J E K T T E A M Előkészítés menedzser team

111 P r o j e k t m e n e d z s e r Előkészítés

112 Milyen a jó projektmenedzser?
Előkészítés ?

113 A projektmenedzser feladatai
Előkészítés Feladatok definiálása A projekt megvalósításának megtervezése Ráfordítások (idő, költség, erőforrás) meghatározása Különböző részterületek lehatárolása Feladatok szétosztása Alkalmazandó módszerek, eljárások meghatározása

114 A projektmenedzser feladatai
Előkészítés folytatás Koordinálja a projektcsapat, szakmai részlegek és külső tanácsadók munkáját Ellenőrzi a projekt előrehaladását a minőséget határidőket költséget változásokat

115 A projektmenedzser feladatai
Előkészítés folytatás Ismerje fel a lehetséges szűk keresztmetszeteket, kockázatokat Dolgozzon ki alternatív megoldásokat legalább elvi szinten Dokumentálja mind a menedzsment, mind a szakmai munkát Gondoskodjon a projekt megvalósításához szükséges eszközök beszerzéséről (hardver, szoftver, laboratórium stb.) A projekt irányítása és együttműködés a megbízóval

116 A projektmenedzserrel szemben támasztott követelmények
Előkészítés Személyes kvalifikáció Projekt kvalifikáció Rendszer kvalifikáció Vezetési stílus Folytatás csapatszellem, kezdeményezőkészség, kreativitás, kapcsolatteremtő képesség, tárgyalókészség, megbízhatóság, döntési képesség, a megvalósítás képessége szervezési módszerek, technikák ismerete és tapasztalat az alkalmazásukban projektfeladattal kapcsolatos ismeretek, tapasztalatok, „mit kell megvalósítani”

117 Vezetési stílus Előkészítés A U T O K R A T A ? D E M O K R A T A ?

118 Vezetési stílus Előkészítés A projektmenedzser határozza meg a csoportban a vezetési stílust, melynek túlnyomóan kooperatívnak kell lennie Az ember álljon a középpontban A „nyitott kapuk elve”; bárki bármikor beszélhessen a projekt vezetőjével Nincsenek előre meghatározott információs utak, minden információ közvetlenül áramlik A vezetés fő eszköze a meggyőzés Az eredmény ellenőrzése az eljárás és a módszer ellenőrzése helyett Az egyéni kezdeményezések és felelősségvállalás támogatása

119 Vezetési stílus Előkészítés folytatás Különleges teljesítményeket különlegesen kell értékelni és honorálni A team minden munkatársának legyen világosan elhatárolt feladata, hatásköre és felelőssége

120 6. óra V É G E

121 P r o j e k t m e n e d z s e r feladatvégző döntéshozó
Előkészítés P r o j e k t m e n e d z s e r feladatvégző döntéshozó problémamegoldó

122 D Ö N T É S I P R O B L É M A megoldások kielégítők méltányos
Előkészítés D Ö N T É S I P R O B L É M A megoldások kielégítők méltányos optimális kifogástalanok

123 Projekt megbízás Megbízást adó Megbízást vállaló „szerződés jellegű”
Előkészítés Megbízást adó Megbízást vállaló „szerződés jellegű”

124 Projekt megbízás tartalma
Előkészítés Projekt megbízás tartalma Projekt neve A terv rövid leírása A projekt azonosítási száma A projekt vezetője / részprojekt vezetője Egyéb megbízottak (partnerek) Tervezett személyi ráfordítások Költségkeret Mérföldkövek, ellenőrzési pontok Befejezés határideje Kockázatok A megbízást elvállaló aláírása A megbízást adó aláírása

125 DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 2. projektdokumentum „Projektmegbízás”

126 Előkészítés PROJEKTTEAM

127 Milyennek képzelik az ideális csoportmunkát a vezetők ?

128 PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA
Előkészítés PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Hány tagja legyen?

129 PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA
Előkészítés PROJEKTTEAM ÖSSZEÁLLÍTÁSA Kik legyenek a team tagjai? Hogyan válasszuk ki őket?

130 Előkészítés K É S Z S É G M Á T R I X

131 készség - szaktudás adatbázis
Előkészítés készség - szaktudás adatbázis

132 PROJEKTTEAM Előkészítés B E L B I N T E S Z T

133 PROJEKTTEAM A T E S Z T K I T Ö L T É S E 7 állítás csoport
Előkészítés A T E S Z T K I T Ö L T É S E BELBIN TESZT 7 állítás csoport Csoportonként 8 állítás Minősítés: ig

134 PROJEKTTEAM A T E S Z T K I É R T É K E L É S E Csapatszerepek
Előkészítés A T E S Z T K I É R T É K E L É S E Csapatszerepek BELBIN TESZT Melyik a legjobb? Miért jó tudni?

135 Felhatalmazás ??? Előkészítés Projekt menedzser teamtagok

136 A „projektteam” tagjai
DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 3. projektdokumentum A „projektteam” tagjai

137 Projekt & Szervezet E L K Ü L Ö N Ü L É S ? K E V E R E D É S ?
Előkészítés E L K Ü L Ö N Ü L É S ? K E V E R E D É S ?

138 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába
Vállalatvezetés Értékesítés Termelés Váll. irányítás Projekt-team É. Terület Üzem I. Beszerzés I II III Speciális teamek D. Terület Üzem II. Számvitel Személyi K. Terület Üzem III. ügyek

139 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába
Vállalatvezetés Projekt-team Értékesítés Termelés Váll. irányítás É. Terület Üzem I. Beszerzés D. Terület Üzem II. Számvitel

140 A projektcsapat beillesztése a vállalati hierarchiába
Vállalatvezetés Értékesítés Termelés Váll. irányítás É. Terület Üzem I. Beszerzés Projekt-team D. Terület Üzem II. Számvitel Személyi K. Terület Üzem III. ügyek

141 Projektcsapatok jellemzői
Előkészítés

142 Kiválasztási kritériumok
Előkészítés Utasítási jogkör Kompetencia Felelősség A megbízó támogatása Nem állandó munkatársak beillesztése

143 „Projektszervezet” és vállalat
DOKUMENTÁCIÓ Előkészítés A 4. projektdokumentum „Projektszervezet” és vállalat Erőforrások megosztása, hozzáférésük szabályozása Hatáskörök, felelősségi területek tisztázása

144 Projekttervezés módszertana
3 P R O J E K T T E R V E Z É S

145 DOKUMENTÁCIÓ Az 5. projektdokumentum „Projektfázisok”

146 A projekttervezés alapproblémája
 Műszaki rajz  A projektterv Időjárás előrejelzés Fel kell vállalni a tervezés elején mindig meglévő bizonytalanságokat.

147 A projekttervezés alapproblémája
Mottó Aki a kezdetekkor biztos a dolgában, az kétkedőként végzi. Ha viszont az elején megelégszik a bizonytalansággal, akkor a végére biztos tudás lesz a birtokában. Francis Bacon

148 A projekttervezés alapproblémája
M E G O L D Á S Legyen világos elképzelésünk a tervezési folyamat egymást követő lépéseiről. Fontos tudnunk, hogy mely lépések milyen eredményt adnak, illetve hol, mit, és milyen mértékben lehet korrigálni, és mi lesz a hatás.

149 Projekt Struktúra Terv
Tervezés A PST (WBS) egy központi tervezési eszköz, melyből az összes többi terv levezethető Cél: A projektet teljes terjedelmében átlátni A projekt befejezéséhez szükséges összes feladatot összegyűjteni

150 Projekt Struktúra Terv
Tervezés A projekt teljes volumenét meghatározni A fentieket értelmes munkacsomagokra felosztani „atom”

151 Projekt Struktúra Terv
Tervezés Hogyan határozhatjuk meg ezeket az „atomokat”, a munkacsomagokat?

152 Projekt Struktúra Terv
Tervezés A strukturálás problémája 3 2 1 6 5 4

153 Projekt Struktúra Terv
Tervezés A strukturálás problémája 4 2 1 6 5 3

154 Van legjobb megoldás ??? Tervezés

155 Úgysem tudjuk mindet összeszedni Valóban nem tudjuk mindet összeszedni
Tervezés K I F O G Á S O K Úgysem tudjuk mindet összeszedni K O C K Á Z A T O K Valóban nem tudjuk mindet összeszedni

156 Projekt Struktúra Terv
Tervezés Mire vigyázzunk? Ne legyen köztük átfedés! Egy munkacsomagot egy szervezeti egységhez rendeljünk (felelősség). A munkacsomag befejezése után egyértelmű eredmény legyen Az egyes munkacsomagok költsége aránylag kicsi legyen

157 Projekt Struktúra Terv
Tervezés Azonosítás Dekádos számrendszer

158 Projekt Struktúra Terv
Tervezés Objektumorientált rendszerstruktúra szerint tagolva pl. termékfejlesztés esetén vagy termelésnél Funkcióorientált funkcionális területek szerint tagolva pl. szervezetfejlesztés esetén vagy szolgáltatásnál Vegyes kombinált

159 Projekt Struktúra Terv
Tervezés O B J E K T U M O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 Az épület 1000 A berendezés 2000 A vezérlőrendszer 3000 Külső létesítm. 1100 Gyártóeszközök 2100 Gyártósorok vezérlőr. 3100 Alapok 1200 Szállítóeszközök 2200 Anyagáram vezérlőr. 3200 Falak 1300 Raktárak 2300

160 Projekt Struktúra Terv
Tervezés F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Egy gyárüzem építése 0000 A gyár terv. 1000 Megvalósítás 2000 Teszt és indítás 3000 Koncepció 1100 Építési munkák 2100 Épületek átvétele 3100 Építési terv 1200 Berendezési m. 2200 Berend. Műk. Teszt. 3200 Berendezés terv 1300 Külső m. 2300

161 Projekt Struktúra Terv
Tervezés F U N K C I Ó O R I E N T Á L T Új szoftvercsomag installálása Követ. meghat. Tervezés Fejlesztés Tesztelés Vásárolt csomag illesztése Vásárolt csomag tesztelése Rendszer megtervezése Követelmények értékelése Folyamatok áttervezése Folyamatok tesztelése Manuális folyamatok módosítása Manuális folyamatok tesztelése

162 Projekt Struktúra Terv EREDMÉNY
Tervezés

163 Ez a folyamat elsősorban a projekt -kontrolling alapjául szolgál
Ráfordítás becslése Tervezés Ez a folyamat elsősorban a projekt -kontrolling alapjául szolgál Befektetési döntés támogatása Költségkalkuláció Költség-haszon elemzés Mi vagy más csinálja meg? Tervszámok meghatározása Az egész projektre Projektrészekre

164 Milyen ráfordításokat kell meghatároznunk?
Ráfordítás becslése Tervezés Milyen ráfordításokat kell meghatároznunk? Időbeli ráfordításokat Az adott feladat normál terhelést feltételezve hány nap alatt végezhető el? Törekedjünk reális adat megadására! Nem a tiszta munkaidőt, hanem az eredményhez szükséges időt kell megadni! Pénzügyi ráfordításokat Az egyes feladatok elvégzése mennyibe kerül külső cégek, és belső munkatársak esetében?

165 A mérhetőség problémája
Tervezés A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program?

166 A mérhetőség problémája
Tervezés A mérhetőség problémája Hány utasítást tartalmaz ez a program?

167 Ráfordítás becslése Algoritmikus módszerek
Tervezés Algoritmikus módszerek Faktor- és súlyszám modellek Matematikai formába öntött összefüggések a ráfordítás és az elért eredmény között Lásd értékelemzés (ktg/kg) Hátrány Termék definiálása után használható A becslés bizonytalan Súlyszámok nem objektívek Paraméteres eljárások Formális kapcsolat mérhető a terméknagyság és a szükséges ráfordítás (idő, anyag, ember) között Költségbecslő szoftverek COCOMO (Constructive Cost Model) PRICE (Programmed Rewiev of Information for Costing and Evaluation) Hátrány Hosszú betanulási idő Testre (projektre) kell szabni

168 Összehasonlító módszerek
Ráfordítás becslése Tervezés Összehasonlító módszerek Analógia modellek Hasonló részprojektekkel összehasonlítva becsülhetők a költségek és létszám Hátrány Többnyire hiányoznak objektív adatok Többnyire hiányoznak aktuális adatok Túl kevés hasonló projekt Relációs módszerek A projektmenedzser támogatása indikátorok algoritmikus összehasonlításával A számítógép minden projektet azonosítókkal lát el Hasonlósági kritériumok és jellemzők a futó projekttel automatikusan összehasonlítódnak Hátrány Mint előbb

169 Termelékenységi módszerek
Ráfordítás becslése Tervezés Mérőszám módszerek Szorzó módszerek A termékméret és becsült értékek között lineárisnak tekintett összefüggés van Hátrány Tényleg lineáris a kapcsolat? Egyéb befolyásoló tényezők elhanyagolása Nem túl megalapozott becslés Termelékenységi módszerek Termelékenységi faktorok meghatározása Az eredményt elosztjuk a ráfordítással A term. faktorok hosszabb időn át is állandóak maradnak Hátrány Fejlesztésekhez túl pontatlan Új technológiák vagy eszközök alkalmazásánál problémás

170 Felülről-lefelé módszer
Ráfordítás becslése Tervezés Egyéb módszerek Alulról-fel módszer A projekt egy reprezentatív részét figyelve becsüljük meg az egész projekt adatait Hátrány A hibák szorzódhatnak A becslések könnyen manipulálhatók Felülről-lefelé módszer Az egész projektre az elején adunk egy durva becslést, hogy legyen egy átfogó képünk Ezt finomítjuk a részletes adatok ismeretében Hátrány Nagyon pontatlan becslés A gyorsaság a pontosság rovására Többnyire kevés új ismeret

171 Ráfordítás becslése Szakértők megkérdezése Delphi módszer
Tervezés Szakértők megkérdezése Egy szakértő véleménye Egy „öreg róka” tapasztalatai Hátrány Csak egy személy becsül A becslések könnyen befolyásolhatók Több szakértő véleménye Több szakember különböző területekről egymástól függetlenül Ezt átlagolhatjuk Hátrány Szakértők kiválasztása Nagyobb időráfordítás Delphi módszer

172 Ráfordítás becslése A megfelelő módszer kiválasztása Gyors
Tervezés A megfelelő módszer kiválasztása Gyors Részprojektek becslése Egyszerű Egész projekt becslése Arányos ráfordítású Eljárás objektivitása A becsléshez szükséges erőforrások Megfelelő módszer megfelelő időbe A becslés eredményeinek minősége

173 tevékenység - felelős hozzárendelési mátrix
Tervezés tevékenység - felelős hozzárendelési mátrix

174 Eredmény: Az eddigiek alapján összegyűlt adatok
Projekt adatok Tervezés WBS kód Tevékenység Eredm. Idő Költség Erőf. Eredmény: Az eddigiek alapján összegyűlt adatok

175 Határidő-tervezés Tervezés 4 Ü T E M E Z É S

176 Tervezés Határidő-tervezés H Í D É P Í T É S

177 Tervezés H Í D É P Í T É S A, B K G I J H D C F E

178 LOGIKAI KAPCSOLATOK

179 „C P M” H Á L Ó T E R V Tervezés

180 „G A N T T” D I A G R A M Tervezés

181 Projekt adatok Tevékenység Eredm. Idő Költség Közv. megelőző Erőf.
Tervezés WBS kód Tevékenység Eredm. Idő Költség Közv. megelőző Erőf.

182 Határidő-tervezés T A N U L S Á G
A határidő nem tőlünk függ, hanem a projekt komplexitásától, azaz a feladatok közötti bonyolult kapcsolatrendszertől, a feladatok egymásra utaltságától. Tudjuk ugyan befolyásolni, de nem mi határozzuk meg azokat!!!

183 Időkorlátos allokálás
Tervezés E r ő f o r r á s t e r v e z é s Időkorlátos allokálás Erőforrás korlátos allokálás

184 „G A N T T” D I A G R A M Tervezés

185 Amit megtanultunk Mit kell tenni? Ki fogja megtenni?
Mennyi idő alatt fogja megtenni? Milyen sorrendben fogja megtenni? Mennyibe fog kerülni?

186 Amit megtanultunk Idáig tartott a projekt megtervezése
De ez csak az ideális folyamatra vonatkozik És ha nem így lesz?

187 K O C K Á Z A T O K Tervezés Megoldás ?

188 Egyenértékű kockázatvonalak módszere
Tervezés Kockázatelemzés Egyenértékű kockázatvonalak módszere módosítás költsége (Ft.) Probléma 1 nagy kockázat közepes kockázat Probléma 2 alacsony kockázat elhanyagolható kockázat valószínűség 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

189 Egyenértékű kockázatvonalak módszere
Kockázatelemzés Tervezés Egyenértékű kockázatvonalak módszere határidő túllépés (hónap) 10 6 Probléma 1 nagy kockázat 3 közepes kockázat Probléma 2 alacsony kockázat 1 elhanyagolható kockázat valószínűség 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

190 Kockázat - hozam módszer
Kockázatelemzés Tervezés Kockázat - hozam módszer Hatása a projekt céljára Eredmény: nagy 9 csoport közepes 3 kategória kicsi kicsi közepes nagy Bekövetkezés valószínűsége

191 A projektmenedzsment 3 oszlopa
A projektmenedzsment szakmai aspektusainak alkalmazásszintű ismerete (szervezés, módszertan, eszközök) A projekt-menedzsment emberi aspektusainak figyelembe vétele, különösen a teammunka és együttműködés tekintetében A topmenedzsment és az érintett vezetők azonosulása a projektcéllal

192 Projekt megvalósítása
5 Projekt irányítás, Projekt controlling

193 PROJEKTCONTROLLING ?

194 PROJEKTIRÁNYÍTÁS

195 F O N T O S !!! PROJEKTCONTROLLING ?
Megvalósítás PROJEKTCONTROLLING ? F O N T O S !!! A változásokat kezelni kell, és hatásukat előre meghatározni, és arra felkészülni !!!

196 Megvalósítás Változások kezelése

197 Változások hatásainak meghatározása
Megvalósítás Változások hatásainak meghatározása Egyszerű, grafikus módszer Erre a szoftverek is képesek

198 Mérföldkő Trendelemzés
J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 Lehetőségek 8.1 TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 Határidő tartható 6.1 5.1 Határidő túllépés 4.1 Határidő előtt befejezzük 3.1 2.1 1.1

199 Mérföldkő Trendelemzés
Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / a eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

200 Mérföldkő Trendelemzés
Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / b eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

201 Mérföldkő Trendelemzés
Megvalósítás J E L E N T É S I I D Ő P O N T 1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 1.1 12.1 11.1 10.1 9.1 8.1 10 / c eset TERVEZ É S I I D Ő P O N T 7.1 6.1 Prezentáció 5.1 Szerelősor felépítése 4.1 3.1 Száll. + Ell. Cső 2.1 1.1

202 Előállított érték módszere
Költség controlling Megvalósítás Előállított érték módszere Projekt budget AktKtg. Költség eltérés TervKtg. idő Költség eltérés = TervKtg. - AktKtg.

203 A tervezés pontossága Projekt Időtartama B e c s l é s 100%
A legjobb tervek is rosszak az induláskor. Csak azt tudhatjuk, amit már tudunk. Ugyanakkor, a terv alapján követhetők a változások, valamint az elvárások tükrében a teljesítmény, ezért lehetővé válik, hogy a problémákat idejekorán felismerjük és kommunikáljuk. 0% Kezdete Projekt Időtartama Vége

204 PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Kihívások:
Megvalósítás Kihívások: A szabályozott folyamatok jellemzői, hogy ismétlődő (statikus) állapotra vonatkoznak (pl. ISO 900X) A projekt dinamikus folyamatot jelent Szabályozható ez?

205 Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!
PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Megvalósítás Kihívások: Szakmai munka Projektmunka Gyűjtsük össze a szükséges dokumentumokat!

206 Projektmunka szükséges dokumentumai:
PROJEKTDOKUMENTÁCIÓ Megvalósítás Projektmunka szükséges dokumentumai: Rendszerelemzés költség, munka, hozam Kötelemfüzet WBS Változások kezelése Záróértékelés Munkacsomagok leírása Hozzárendelési mátrix Határidő-, költség-, kapacitásterv Kockázatelemzés definiálás tervezés végrehajtás, kivitelezés befejezés idő a projekt életciklusa

207 Befejezés 6 P R O J E K T L E Z Á R Á S A

208 A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma:
Elértük e a célt ? Hogyan értük el ? Milyen problémák adódtak a házon belüli együttműködés során ?

209 A P R O J E K T L E Z Á R Á S A A záró értekezlet tartalma:
folytatás A záró értekezlet tartalma: Milyen problémák adódtak a külső partnerekkel történt együttműködés során? Hol voltak az erősségeink ? Hol voltak a gyengéink ?

210 A záró értekezlet tartalma:
A P R O J E K T L E Z Á R Á S A folytatás A záró értekezlet tartalma: Mi az amit mindenki tanult a projektből ? Mit kellene a jövőben másként csinálni ? Konstruktív kritikák és dicséretek.

211 V É G R E ? V É G E