Változásvezetés, változásmenedzsment

Az előadások a következő témára: "Változásvezetés, változásmenedzsment"— Előadás másolata:

1 Változásvezetés, változásmenedzsment

2 Miért szükséges a változás?
A változtatás szükségessége ötlete Változatás Partnerek Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő „Szállítók, és vevők” Szakmai társ. Tanácsadók Szakirodalom Belső kreativitás Problémák/ Lehetőségek

3 Változásvezetés - változásmenedzsment
Változásvezetés: A szervezeti teljesítmény javítása érdekében a szervezet adottságainak, ill. külső környezeti kihívásainak megfelelően a szervezet lényeges jellemzőit megváltoztatjuk (nem spontán változás, hanem a szervezet vezetői által tudatosan változtatott). (Dobák, 1999) Változásmenedzsment: A változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érjük el. (Creasey, 2001)

4 A változás hatása a teljesítményre
2. + 3. A teljesítmény kezdeti szintje A változás kezdete 1. - Idő (Dobák, 1999)

5 A változással szembeni ellenállás
Probléma: Azok, akiknek változnia kellene, rendre ellenállnak mindannak, amit a változás vezetői elvárnának tőlük. Az emberek nemcsak a rossz vagy káros változásokra mondanak nemet, hanem az olyanokra is, amelyek egyértelműen a saját érdekeiket szolgálják. Ez az ellenállás általános és a változás szempontjából destruktív! Foglalkozni kell velük!

6 Negatív hatás feltételezése
A változás negatív hatással lesz az emberekre, csoportokra – DE VALÓBAN ÍGY VAN EZ? „A változás félelmek sokaságát szabadítja el: az ismeretlentől, a szabadság elvesztésétől, a státusz és a pozíció elvesztésétől, a tekintély és a felelősség elvesztésétől; valamint a jó munkakörülmények és a pénz elvesztésétől való félelmet.” (Kets de Vries)

7 A többletmunkától való félelem
Megváltoznak az intézmény és az alkalmazottak közötti szerződés feltételei! 3 síkon vizsgálhatók ezek a megegyezések: Hivatalos sík: az adott beosztásban elvégzendő feladatokkal és az ott elvárt teljesítménnyel foglalkozik (Milyen elvárásai vannak a szervezetnek velem szemben? Milyen segítséget fogok kapni a munkámhoz? Hogyan és mikor fogják kiértékelni a teljesítményemet, és milyen formát ölt majd az értékelés?) Pszichológiai sík: többnyire a hallgatólagos alkalmazási feltételekre vonatkozik (Mennyire keményen kell majd dolgoznom? Miféle elismerést, anyagi juttatást vagy más személyes ellenszolgáltatást kapok majd az erőfeszítéseimért? Megéri ez nekem?) Szociális sík: az alkalmazottak a szervezeti kultúrát ezen mérik le (Értékeim hasonlóak másokéhoz a szervezeten belül? Valójában milyen szabályok határozzák meg, hogy a cégnél ki mit kap?)

8 Szakítás a szokásokkal
A változások megkívánják, hogy az alkalmazottak szakítsanak régi, megrögzött szokásaikkal. Ha a magatartásnak csak egyik-másik aspektusa lenne problematikus, a változás sokkal könnyebb volna. Számos egymással összefüggő szokás van, melyek az adott vezetési stílust vagy magatartást eredményezik. Ha a viselkedést csak egyetlen pontban változtatjuk is, igen erős lesz az összes többi összefüggő elem nyomása, hogy abban az egyetlen pontban is a régi viselkedésmintájára kapcsoljunk vissza. Valójában az összes szokáson egyszerre kellene túladni!

9 A kommunikáció hiánya Az emberek az alábbi kérdésekre várják a választ: Mennyiben érint ez engem? Mit jelent a változás a szervezet számára? Milyen más alternatívák kínálkoznak? Vannak jobb opciók? Ha másként kell dolgoznom, képes leszek rá? Hogyan sajátítom el az új készségeket, amelyekre szükségem lesz? Kell-e áldozatokat hoznom? Milyeneket? Ha igen, hogy érzek ezekkel kapcsolatban? Tényleg hiszek ennek a változásnak a szükségességében? Valóban elhiszem, amit a jövőbe vezető irányról mondanak? Tényleg ez a helyes irány számunkra? A többiek talán taktikáznak, csak hogy javítsák a helyzetüket az én rovásomra? A szervezetek többsége ezekben ALULKOMMUNIKÁL!

10 Szervezeti háttér alkalmatlansága
Probléma: Az intézményi szerkezet, a rendszer, a technológia, az alapvető szakterületek, az alkalmazottak tudása és készségei, a testületi kultúra (értékek, normák, hitek és feltételezések) nincsenek összhangban és egységben a változásra irányuló erőfeszítésekkel. Azok a hagyományos módszerek, folyamatok, eljárások, jutalmazási rendszerek, struktúrák, technológiák, stb., amelyeket a változtatási kísérlet nem kimondottan vesz célba, érintetlenek maradnak és lehetetlenné teszik a változást! MINDENT A VÁLTOZÁSHOZ KELL IGAZÍTANI!

11 Az alkalmazottak lázadása
Akik ellenállnak a változásnak, azért teszik ezt, mert úgy gondolják, a változást rájuk erőszakolják Azonban nem a változásnak, hanem a megváltoztatásunkra irányuló erőfeszítéseknek állunk ellen! A változáshoz való viszonyulásunkat a tanítás és a kényszer kombinációja jellemzi Kívülről jövő változásról van szó; valaki másnak az elképzeléséről, hogy hogyan történjen a változás, hogyan álljunk hozzá.

12 Fogalmak Változás: valami, valaki mássá lesz, mint amilyen volt.
Típusai: folyamatos – fokozatos lassú – drámai (radikális) előremutató – követő pozitív – negatív progresszív - regresszív

13 A szervezetek változásai
Egy szervezet állapota kétféle erő egyensúlyából adódik: FÉKEZŐ ERŐK KÜLSŐ TÉNYEZŐK EGYENSÚLY ERŐTÉR HAJTÓ ERŐK BELSŐ TÉNYEZŐK

14 A változások kezelése 3 fázis Fellazítás Változtatás Megszilárdítás

15 Kotter modellje Kotter a kilencvenes években alkotta meg modelljét 8 lépéses modell a sikeres szervezeti átalakuláshoz Szabályok, tanulságok: A változtatási folyamat olyan fázisok sorozatán halad végig, amelyek együttesen rendszerint igen időigényesek Az egyes lépések átugrása csupán a gyors haladás látszatát kelti, és soha nem hoz kielégítő eredményt Ha bármely fázis során súlyos hibát követünk el, az katasztrofális hatással, a lendület lelassulásával és a kemény munkával megszerzett nyereségek szertefoszlásával járhat .

16 1. Nem érzékeltetik eléggé a sürgető lépéskényszert
Könnyűnek tűnik, pedig nem az A felsővezetők alábecsülik, hogy mennyire nehéz kimozdítani az embereket a komfortzónáikból A vezetők nem tanúsítanak türelmet A vezetők lebénulnak az árnyoldalak lehetőségétől A menedzseri és vezetői feladatok Jó vagy rossz pénzügyi eredmények A sürgető lépéskényszer érzékeltetése A piaci helyzet és a verseny vizsgálata A válságok, lehetséges válságok és komolyabb lehetőségek felismerése A megfelelő szintű és jó vezetők kiválasztása Potenciálisan kellemetlen tények őszinte megvitatási lehetőségeinek megteremtése (külső személy bevonásával)

17 2. A kellő hatalmú iránymutató szövetség hiánya
A korai szakaszban nincs elegendő támogató Csak az első számú vezető támogatja aktívan az ügyet Az esetleges koalíciónak nincs elegendő hatalma (rangokat, információkat, szakértelmet, hírnevet, kapcsolatrendszert illetően) A csoport megpróbál a hagyományos hierarchia alapján működni Nincs meg a minimális bizalom és párbeszéd Kellő hatalmú iránymutató koalíció létrehozása A változtatási törekvés vezetéséhez elegendő hatalmú csoport összeállítása A csoport ösztönzése a csapatmunkában való együttműködésre A változás előidézésével járó veszélyek reális becslése Erős vonalbeli vezetés kialakítása

18 3. Hiányzó jövőkép Nem könnyen kommunikálható és nem vonzó jövőkép
Nem értelmes és a rövid, éves terveken nem túlmutató jövőkép Jövőkép = projektek felsorolása Rengeteg terv és program jövőkép nélkül A követendő irány túl bonyolult vagy homályos Jövőkép kialakítása A változtatási erőfeszítés véghezvitelét elősegítő stabil jövőkép kialakítása Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósítása érdekében

19 4. A jövőkép nem megfelelő kommunikálása
A jövőkép kommunikálása Minden lehetséges eszköz megragadása az új jövőkép és stratégiák kommunikálására Hiteles és megfelelő mennyiségű kommunikáció Új növekedési lehetőségek felvázolása Új viselkedésformák megtanítása az irányadó koalíció példamutatásával A jövőkép kommunikálása egyetlen megbeszélés, vagy egyetlen írásos anyag kiküldésével történik A vezető több fórumon, de nem érthetően kommunikál Már vannak hírlevelek, beszédek, de a vezetők ezzel ellentétes viselkedést tanúsítanak Leépítés lesz az áldozat

20 A jövőkép megvalósíthatóságának lehetővé tétele
5. Nem távolítják el a jövőkép megvalósításának útjában álló akadályokat A munkatársak nem próbálnak ki új szemléletmódokat, nem dolgoznak ki új ötleteket Ha ezt meg is teszik, szervezeti korlátokba ütköznek: szűk munkaköri kategóriák, alacsony felelősségek, javadalmazási és teljesítményértékelő rendszer nem engedi a változtatást Csak kommunikálják a változást,de a strukturális elemek a régi rendszert szolgálják Lehet, hogy csak képzeletbeli akadályról van szó A „főnök” változással ellentétes elvárásai A jövőkép megvalósíthatóságának lehetővé tétele A változás akadályainak eltávolítása A jövőképet súlyosan sértő rendszerek és struktúrák módosítása A kockázatvállalás és az eredeti ötletek, tevékenységek és lépések támogatása Itt már meg van a lendület az akadályok eltávolításához (eddig nem volt meg)

21 6. Nem terveznek és érnek el gyors győzelmeket
Gyors győzelmek megtervezése és kivívása Látható teljesítményfejlődések megtervezése: megáll a létszám csökkenés, javul a minőség, néhány új szolgáltatás bevezetése sikeres, magasabb a partneri elégedettség A fejlődési elképzelések megvalósítása A változásban részt vállaló munkatársak elismerése és jutalmazása Nincsenek rövid távú célok, melyeket teljesíteni és ünnepelni lehet, így megtörik a lendület A gyors győzelmek hiányában a korábban változás mellett lévők is átpártolnak az ellenzőkhöz A gyors győzelmek kivívása helyett a gyors győzelmekben való reménykedés jellemző (aktív helyett passzív)

22 7. Túl korán hirdetik ki a győzelmet
Az eredmények megszilárdítása, további változtatások Változások helyes felmérése (pl. 5 v. 8 éves ciklus) A jövőképbe nem illeszkedő rendszer, struktúrák és szabályzatok módosítása A jövőképet megvalósítani képes munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése A folyamat felfrissítése Kísértés a teljesítmény javulásának első egyértelmű jelét látva Amíg nem vált a kultúra részévé (5-10 év), ez az új szemléletmód visszafejlődhet és el is tűnhet Korán elbocsátják a tanácsadókat A vezetők lelkesedésük eredményeképpen túlzásokba esnek, hagyják magukat meggyőzni a diadalról, közben az ellenzők átveszik a hatalmat

23 8. A változtatásokat nem gyökereztetik meg a kultúrában
Ha még nem mondjuk, hogy „nálunk ez így szokás”, akkor nem került be a szervezet vérkeringésébe, így könnyen elkophatnak Nincs tudatos törekvés a változás pozitív hatásainak bemutatására Az emberekre bízzák a következtetések meghozatalát Tudatos utánpótlás tervezésének hiánya Az új megközelítések intézményesítése Az új viselkedésformák és az intézményi sikerek közötti összefüggések világossá tétele A vezetés fejlesztéséről és utódlásáról való gondoskodás eszközeinek kidolgozása

24 FELADAT VEZETŐI GYAKORLATÓBÓL SOROLJON FEL KOTTER 8 LÉPÉSES MODELLJE ALAPJÁN ELEMEKET, AMELYEKET AKADÁLYOZÓ TÉNYEZŐKÉNT ÉLT MEG SAJÁT INTÉZMÉNYÉNEK FEJLESZTÉSE SORÁN. Miként sikerült megoldásokat találni?

25 Kritikus pontok a változásokban
A változás levezetése 70-90%-ban vezetői és 10-30%- ban menedzseri tevékenység Napjainkban a menedzseri tevékenység túlsúlya dominál(?!) Vezetők nélkül a változás kivitelezhetetlen!!

26 A változásmenedzsment modelljei
Folyamatmodellek Általános folyamatmodell A változtatás „szakaszoló” modelljei Lewin klasszikus modellje Jick tízlépcsős modellje A GE hétlépéses modellje Carnall modellje A változtatási ciklus Want-féle modellje Farkas, 2004

27 Általános folyamatmodell Daft, 1998
A változtatás szükségessége ötlete „Fogyasztók” Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő „Beszállítók” (óvoda) „Vevők” (középiskola) Szakmai társ. Tanácsadók Szakirodalom Belső kreativitás Problémák/ Lehetőségek Elfogadás/ Döntés Megvalósítás Értékelés Lezárás Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember)

28 Szervezet fejlődési fázisa Szervezet változási fázisa
Want-féle modell (1995) Ideális cél Működési változás Irányultságbeli változás Alapvető változás Totális változás Pénzügyek Munkahelyi légkör Szabványosítás Véleményeltérés Működés Stratégia Szervezet fejlődési fázisa Szervezet változási fázisa Irányítás és politikák Misszió Értékek Énkép meghatározás Elidegenedés Álmok és elképzelések Szervezetiegységbe foglalás Szervezeti törés

29 Az életciklus szakaszai
A szervezet fejlődési fázisa (emelkedő szakasz) Ez két részből áll: az első az énkép-meghatározás, a másik a szabványosítás. Az első rész végén már egy jól beazonosítható szervezetről van szó, amely szerves módon fejlődik és lép át a második részbe, a fejlődés következő szakaszába, a szabványosításba. Ebben a szakaszban válnak általánossá az addigra kialakult jellemzők, kialakul az emberierőforrás-rendszer, a munkahelyi légkör, és folyamatosan fejlődik a szervezeti kultúra. A szervezet változási fázisa (leszálló ág) A különböző, változási igényt magukban hordozó tényezők nagyon könnyen átlendítik a szervezetet a görbe csúcspontján Want ezt szintén két részre osztja: véleményeltérésre és elidegenedésre. Ahogy lefelé jutunk a görbén, a problémák egyre komplexebbé válnak, és egyre nagyobb sebet ejtenek a szervezet „testén".

30 Véleményeltérés fázisa
A változás irányába mutató tényezők sokasodásával a szervezeti kultúra első és jellemző reakciója a változásra a véleményeltérés lesz. A középvezetők vagy a dolgozók azon csoportja, melynek van lehetősége véleménye hallatására, eltérő véleményen lesz a feltételekkel, a döntések megfelelőségével kapcsolatban. Lényeges momentum, hogy a véleményeltérés ellenére erős a szervezettel, a misszióval vagy a vezetéssel szembeni elkötelezettség. A véleményeltérés fázisában két különböző változási típust különböztetünk meg: működési változás irányultságbeli változás.

31 Elidegenedés fázisa Ha a véleményeltérés fázisán belül nem sikerült megfelelő változásokat eszközölni, vagy a szervezetet ért hatások annyira jelentősek, hogy az előzőekben felsorolt változási típusok nem vezetnek eredményre, a szervezet eljut az elidegenedés fázisába. Az elidegenedés valamennyi dolgozói szinten jelentkezhet. Kétféle változási típust lehet segítségül hívni. Alapvető változásokat, a szervezet meghatározó értékeit érintő változásokat, vagy totális változást.

32 Működési változás A leggyakoribb változási típusnak mondható.
Szinte valamennyi szervezet működési változáson megy keresztül, amikor a cél a kapacitások bővítése vagy a hatékonyság növelése A szervezet alapjai, a misszió, irányítás és a stratégia továbbra is szilárd alapokon állnak. A működési változás lényege a hatékonyság. Fejlett szervezeti kultúrával rendelkező intézmények esetében ez építő jellegű. Amennyiben a felső vezetés bízik a középvezetőkben és a dolgozókban, a meghozott döntések származhatnak a „lentről" jövő ötletek alapján. Megfelelő stratégiákra van szükség ahhoz, hogy sikeres legyen a változás. A működési problémákra működési stratégiákat kell kialakítani.

33 Problémák és válaszok működési változásnál
A működési stratégia vezeti az üzleti stratégiát! Működési problémák Ajánlott stratégiák Hatékonyabb versenytársak Nem hatékony szakmai munka Disztribúciós problémák Mennyiségi és minőségi hiányosságok Növekvő működési költségek Keresettség visszaesése Növekvő fluktuáció Tájékozódás és ellenőrzés Működési folyamatok átalakítása Új technológiák bevezetése Dolgozók oktatása és munkaerő-tervezés Munkahelyi légkör javítása Eredményesség javítása