Az IT outsourcing tapasztalatok – a vezetési tanácsadó szemével

Az előadások a következő témára: "Az IT outsourcing tapasztalatok – a vezetési tanácsadó szemével"— Előadás másolata:

1 Az IT outsourcing tapasztalatok – a vezetési tanácsadó szemével
JVSZ – „Az IT outsourcing tapasztalatai” konferencia Az IT outsourcing tapasztalatok – a vezetési tanácsadó szemével

2 Tartalom Rövid IT outsourcing történelem
Taxonómia: szolgáltatásszervezési opciók az informatikai területen Módszertan: hogyan hozzunk IT outsourcing döntést? Tanuljunk az IT outsourcing eddigi tapasztalataiból!

3 Rövid outsourcing történelem
Az informatikai funkció szervezeti és működési modernizációjának kérdése az alábbi jelenségek következtében kezdtek előtérbe kerülni a ’80-’90-es években: az informatikai ráfordítások általános növekedése (akár az árbevétel 3-7%-os mértékéig); a fejlesztési/bevezetési projektek sorban állása; a ráfordítások korlátozott hasznosulása (kihasználatlan eszközök, be nem fejezett projektek stb.); a szolgáltatások minőségével kapcsolatos felhasználói elvárások növekedése; a felhasználói elvárások differenciálódása; és mindezek következtében a felső vezetés egyre nagyobb leterheltsége az informatikával kapcsolatos problémákban. A ’80-’90-es években a megoldás: OUTSOURCING

4 Miről is beszélünk? Outsourcing az, ha egy gazdálkodó szervezet egy szolgáltatás (tevékenységi terület) egészét vagy nagy részét egy tulajdonosi és vezetési szempontból független külső vállalkozóra bízza az esetlegesen meglévő belső kapacitásai lebontása mellett, az operatív kontroll feladatok átruházását is beleértve.

5 Az IT szolgáltatások megszervezésének számos alternatívája létezik
Konszernszinten, Shared Service formában is létezik Független külső szolgáltató Joint Venture együttműködés Spin-off (saját vállalkozás) Informatikai tevékenységek részleges/teljes kihelyezése Szolgáltató központ Közös vállalkozás harmadik piaci lehetőségek kiaknázása céljából „Szétszórt” informatika Jogi önállóság, továbbra is a szolgáltatás igénybevevője a tulajdonos Informatikai erőforrások belső konszolidációja

6 Belső szolgáltató központ
Lehetséges hajtóerők: az informatikai erőforrások koncentrálása, hatékonyabb kihasználása szolgáltatói viszonyok megteremtése (teljesítmény szintek, szolgáltatási díjak, szankciók) az informatikai szervezet elismertetése későbbi spin-off vagy outsourcing előkészítése Lehetséges akadályok : a szolgáltató központoknak nincs hagyománya nem sikerül megegyezésre jutni a szolgáltatási szintek, díjazás tekintetében a mérést és elszámolást segítő technikai eszközök hiányoznak a nagy belső szervezet kezelhetetlenné válik radikális technológiaváltásra továbbra sincs forrás

7 Spin-off: „kft-be való szervezés”
Lehetséges hajtóerők: a nyújtott szolgáltatás „piacosítása” szabad kapacitások külső piacokon történő lekötése külső tőkebefektetéssel kapcsolatos várakozások hatékonysági mutatószámok „manipulálása” új vezetői pozíciók, klientúra kialakítása az alacsony hatékonyságú részek szervezeti határon kívül helyezése Lehetséges akadályok : a nem piaci kapcsolatok konzerválódhatnak induló vállalakozás üzleti terve nem elég részletes és/vagy reális, kontrollja gyenge a kiszervezett egység technológiája csak korlátozottan alkalmazható „külső” igénybevevőnél az alkalmazottak tapasztalata (kizárólag) az anyavállalathoz kötődik technológiaváltáshoz, piacépítéshez, termékfejlesztéshez szükséges tőke nem áll rendelkezésre hiányzó vállalkozói mentalitás az ügyvezetőkké vált szervezeti egység vezetőkből cash flow hátrányok telített piac

8 Joint Venture Lehetséges hajtóerők: információintenzív profil
stratégiai IT kezdeményezések komplementer erőforrások, kompetenciák harmadik fél felé közös termék, szolgáltatás lehetősége nyitottság, bizonytalanságkezelési képesség Lehetséges akadályok : egyenlőtlen erőviszony a felek között a kompetenciák nem illeszthetők (nem egyensúlyúak) hagyományok, kultúra hiánya vita a szolgáltatások árazása tekintetében vita a közös termékek utáni részesedés kérdésében a kapcsolat felbontásának nehézségei

9 Outsourcing opciók: melyiket válasszam?
„Hosting” „Business Process Outsourcing” „Hagyományos outsourcing” „ASP (Alkalmazás- szolgáltatás)”

10 A tevékenység-kihelyezés tényleges alternatíváit az alábbi kérdések jelölik ki
A kihelyezés Az módja erőforrás Kinek a tulajdonában van? Kinek a telephelyén van? Informatikai alkalmazások Megbízó Szolgáltató Megbízó Szolgáltató Minden kiszervezendő szolgáltatás esetében eldöntendő Informatikai infrastruktúra Megbízó Szolgáltató Megbízó Szolgáltató Személyzet Megbízó Szolgáltató Megbízó Szolgáltató

11 További megkülönböztető tényezők
A szolgáltató milyen szintű támogatást nyújt az üzemeltetendő informatikai rendszer kialakításában? Mennyire testreszabott vs. standard a szolgáltatás? Kiterjed-e a közreműködés az informatikai szolgáltatáson a kapcsolódó üzleti folyamat (pl. bérügyvitel) elvégzésére is?

12 Értelmezzük újra a divatszavakat!
Kapacitásbérlés (hosting): csak a kritikus hardvereszközök és az azt kiszolgáló kis létszámú (és osztott feladatkörű) személyzet van a szolgáltató tulajdonában és telephelyén; a szolgáltató részvétele a rendszerek testreszabásában korlátozott. Hagyományos kiszervezés, outsourcing: jellemzően a szolgáltató személyzetével a megbízó telephelyén történik, az eszközök tulajdonjoga változó (de gyakoribb a szolgáltatói tulajdon); a szolgáltató részvétele a rendszerek kialakításában közepes. Alkalmazásszolgáltatás (ASP): az erőforrások jórészt a szolgáltató tulajdonában és telephelyén vannak; a szolgáltató a rendszerek adott ügyfélszegmensnek, iparágnak megfelelő előkészítésére koncentrál. Üzleti folyamat outsourcing (BPO): a megbízott IT-intenzív üzleti szolgáltatást végez; a tulajdonjog és az erőforrások elhelyezése gyakran az adott üzleti folyamat jellegének (alap vagy támogató) függvénye; a szolgáltató általában aktívan részt vesz a rendszerek kialakításában.

13 Az outsourcing lehetséges motivációi – a szolgáltatói oldal legalább annyira érdekelt!
A megbízók oldalán: Pénzügyi előnyök elérése Stratégiai előnyök elérése (ideértve a technológiai kockázatok csökkentését is) Esetenként személyügyi problémák, hatalmi törekvések A szolgáltatók oldalán: Folyamatos bevételek generálása Ügyfélkapcsolat megszilárdítása Saját technológiák hasznosítása, ki nem használt kapacitások lekötése Szabad pénzeszközök befektetése Nem-organikus növekedés

14 Outsourcing döntések előkészítésének modellje / 1
az outsourcing elméleti alapjainak, valamint nemzetközi és hazai gyakorlati tapasztalatainak a megismerése Projektindítás a tevékenység-kihelyezéssel elérendő célok tisztázása (stratégiához illesztés) az outsourcing projekt részvevőinek kijelölése (az esetleges külső közreműködőkkel együtt) projekt munkaterv összeállítása világos vezetői preferenciák az outsourcinggal kapcsolatban, indulásra kész outsourcing vizsgálati projekt Eredmény

15 Outsourcing döntések előkészítésének modellje / 2
az outsourcing szempontjából vizsgálandó szakmai területek kiválasztása Az elemzés tárgyának pontos meghatározása tevékenységi listák begyűjtése a kiválasztott szakmai területekről output, eszköz és emberi erőforrás szempontjából jól elhatárolható tevékenységcsoportok képzése az előzőekben feltárt tevékenységekből emberi és tárgyi erőforrások hozzárendelése a tevékenységcsoportokhoz a további vizsgálat céljára előkészített, egymástól elhatárolt tevékenységcsoportok Eredmény

16 Outsourcing döntések előkészítésének modellje / 3
mennyire kritikus-e a tevékenységcsoport a szervezet egészét tekintve, azaz hiánya/hibás kivitelezése a szervezet alapfeladatainak ellátását, pénzügyi helyzetét, piaci lehetőségeit közvetlenül veszélyeztetheti-e? A tevékenység-csoportok "elvi" szűrése a következő kérdések alapján kiemelt jelentősége van-e a tevékenységcsoportnak valamely elfogadott stratégiai cél teljesítésében / stratégiai akció megvalósításában? mennyire speciális - az emberi szakértelmet, a földrajzi elhelyezkedést és az eszközállományt tekintve - a vizsgált tevékenységcsoport (valószínűsíthető-e az alternatív szolgáltatók jelenléte)? mennyire bizonytalan a tevékenységcsoport jövője (szükségessége/szerepe, domináns technológiája, alapvető költségviszonyai stb.)? nem kerül-e ki egy versenyképességet meghatározó alapvető kompetencia vagy éppen egy tevékenységcsoport átfogó irányítása, kontrollja is az outsourcing szerződéssel? az outsourcingnak van-e valamilyen további elvi akadálya (hatósági előírás, vállalhatatlanul magas költségekkel felmondható munkaszerződések, az érintett eszközök elidegenítési tilalma stb.)? Eredmény már szelektált, „elvi” szempontból kiszervezhető tevékenységcsoportok

17 Outsourcing döntések előkészítésének modellje / 4
Szolgáltatási szintek meghatározása az "elvi" szűrés után megmaradt tevékenység-csoportokra a jelenlegi szolgáltatási szintek részletes felmérése benchmark információk gyűjtése az ideálisan elvárható szolgáltatási szintekről az előbbiek, illetve a szervezet stratégiai prioritásainak függvényében a kívánatos teljesítményszintek (minőség, átfutási idő, rugalmasság stb.) meghatározása Eredmény a vizsgálandó tevékenységekkel kapcsolatos kívánatos szolgáltatásszintek

18 Outsourcing döntések előkészítésének modellje / 5
Gazdaságossági számítások Annak vizsgálata, hogy a 4. fázisban meghatározott teljesítményszintek milyen ráfordítások mellett érhetők el: ha továbbra is a szervezet belső egysége (esetleg jogilag önálló vállalkozása) szolgáltat; ha valamilyen outsourcing koncepció valósul meg. Az előbbi cél érdekében feladat: költségszámítások végzése a jelenlegi belső szolgáltatásokra; a külső szolgáltatók pályáztatása, árajánlat-kérés; az alternatívák összehasonlító elemzése. döntés a különböző szervezési alternatívák várható ráfordításai alapján (azonos teljesítményszintek mellett) Eredmény

19 IT outsourcing tapasztalatok 61 eset (UK, USA) alapján
A szelektív beszerzési döntések gyakrabban vezettek a tervezett költségcsökkenéshez, mint a teljes körű outsourcing vagy insourcing melletti döntések. A felsővezetők és az informatikai vezetők együttesen hozott beszerzési döntései gyakrabban vezettek a tervezett költségcsökkenéshez, mint azok a döntések, amelyekből valamelyik érintett kör kimaradt. Azok a szervezetek, amelyek a belső pályázatot is kértek egy outsourcing tender során, gyakrabban értek el a tervezett költségmegtakarítást, mint azok a szervezetek, amelyek csak a külső ajánlatokat és a jelenlegi költségeket hasonlították össze. A rövid távú szerződések gyakrabban érték el a tervezett költségcsökkenést, mint a hosszabb távú szerződések. A részletes szolgáltatási szinteket és díjtételeket tartalmazó szerződések gyakrabban vezettek a tervezett költségcsökkenés eléréséhez, mint a más típusú megállapodások. Forrás: Lacity-Willcocks, 1998

20 További IT outsourcing tapasztalatok
Pozitív A ráfordítások jellemzően kiegyenlítetten jelentkeznek. A rendszeres szolgáltatások minősége általában a standardok (SLA) szerint vagy afelett alakul. Új, élenjáró felhasználói kultúrát honosít meg. A technológiai kockázatokat a szolgáltató viseli. A bérfeszültségből, fluktuációból fakadó problémák nem jelentkeznek. A karrierlehetőségek jobbak az áthelyezett IT személyzet számára. Negatív Az outsourcing döntések szakmai megalapozása gyakran nem megfelelő. Lehetnek rejtett költségek. Különösen az átállás időszaka, illetve az új szolgáltatások kalkulációja kritikus. A közös fejlesztések tulajdonjoga problematikus. Gyakran a tervezettnél több vezetői figyelmét kíván a működtetés időszakában is. Egyre többször eredmény-megosztási érdekeltséget igényel a szolgáltató. A (komplex) outsourcing ügylet tanulási folyamat mindkét fél számára, amely akkor működik jól, ha a professzionális előkészítés és jól szabályozott működtetetés mellett komoly bizalommal vannak a felek egymáshoz.