Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
5. Előadás Ösztönzés, és bérezés, teljesítményértékelés

2 A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők
Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) Erőforrások (eszközök, és támogatás) Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény-értékelés)

3 A motiváció meghatározása
A motiváció olyan külső hatásból, vagy belső meggyőződésből fakadó erő, amely lendületbe hozza a munkavállalót, számottevően befolyásolja a munkával kapcsolatos beállítódását, irányt szab a szervezeten belüli viselkedésnek, és tartósan a szervezet érdekében álló teljesítményre készteti őt.

4 A motiváció elméletei Tartalom-elméletek: azt elemzik mi motiválja a munkavállalókat. Maslow: szükséglet-hierarchia Herzberg: higiéniai és motivációs tényezők McClelland: hatalom, teljesítmény, és emberi kapcsolat orientáció Folyamat-elméletek: azt elemzik hogyan zajlik a motiváció folyamata Equity-elmélet „Várakozás-elmélet”

5 A Maslow féle hierarchia
Az önmegvalósítás szükséglete Herzberg-féle motivációs tényezők Az elismerés szükséglete A közösség szükséglete Herzberg-féle higiéniai tényezők A biztonság szükséglete A fizikai/fiziológiai szükségletek

6 A 20. század trendje: a jövedelmek egyenlősége

7 A 21. századi trendfordulás jelei: az egyenlőtlenség társadalmakon belüli szélesedése

8 A vállalatok bérpolitikáját meghatározó tényezők
A törvényben előírt kötelezettségek, követelmények Minimális bér követelmény Elegendő munkaerő megszerzése A verseny követelménye Tisztességes munkáért, tisztességes bért A fair bérezés követelménye A munkavállalók ösztönzése magasabb teljesítményre Ösztönzés követelménye Az inflációval való lépéstartás A megélhetési költségek követelménye A vállalat gazdasági lehetőségei A nyereségesség követelménye Az adott vállalat hagyományai A status quo követelménye A szakszervezetek alkuereje A kollektív alku követelménye

9 Az alapbér meghatározásánál tekintetbe veendő tényezők
Alaptényezők: Felelősség Szellemi erőfeszítések Fizikai erőfeszítések Munkafeltételek További figyelembe veendő tényezők: Túlóra szükséglet Több műszak igénye Különleges kiegészítő juttatások Egyéni és csoport juttatások

10 A munkavállalók javadalmazásának összetevői (1)
Alapfizetés: A törvényeknek, a versenykövetelményeknek és az adott szervezet normáinak megfelelő minimum. Ehhez járulhatnak hozzá a további elemek Kiegészítők: Sokszor az alapbér veszi tekintetbe a speciális munkafeltételeket, vagy az adott munkavállaló egyedi képességeit (bánya, veszélyes üzem) Juttatások: Olyan vállalati juttatások, amelyeknek közvetlen pénzbeli értéke van (Pl: ebéd-, vagy vásárlási hozzájárulás, vagy fogorvos)

11 A munkavállalók javadalmazásának összetevői (2)
Prémium: A munkavállaló különböző kényelmetlenségeinek (több műszak, váltott műszak) elviselését kompenzálja. Túlmunka: A normális munkaidőt meghaladó munkavégzésért a szokásos munkabéren felül kifizetett – magasabb arányú – pénz. Ösztönzők: A bérnek a személyes teljesítményével közvetlen kapcsolatban levő eleme. Csak akkor jár, ha teljesült a kitűzött célt. Jutalom: A vállalat jó teljesítményének elismerése, nem függ az adott személy konkrét teljesítményétől

12 A legfontosabb fizetési rendszerek
Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló egyéni, vagy csoport-teljesítménye A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés: nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz) kötött bér-elem Nyereség-részesedés (vagy részvényvásárlási lehetőség): fizetés számottevő része tevődik össze ezekből.

13 A bérrendszerek evolúciója
Eredmény-cél prémium Kombinált prémium Egyszerű prémium Darabbér Teljesítmény pótlék Időbér Vonatkozási alap Munka kivitelezése Munka Kivitelezése Munka mennyisége Műszaki és gazdasági mutatók Ügyfél elégedettség Ügyfél-elégedettség Irányelv Jelenlét Hatékonyság Teljesítmény Minőségi mutatók

14 Az alap-, és a változó jövedelmek aránya
90% Alapfizetés 60% 40% Változó fizetés 10 % Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

15 Modern juttatási formák
Biztonsághoz kapcsolódó Munkához kapcsolódó Státuszhoz kapcsolódó Nyugdíj-biztosítás Étkezés Presztízs-autó Élet-biztosítás Autó Kiemelkedő nyugdíj Alacsony kamatú lakás-kölcsön Számítógép Kiemelkedő életbiztosítás Esküvői kölcsön Úti-pénz Szórakozási hozzájárulás Részvény-vásárlási kölcsön Speciális képzési lehetőségek A telefon fizetése Nyugdíj-tanácsadás Különféle díjak és könyvvásárlás Iskola-költség átvállalása Segítés az életmód-váltáshoz Képzési utak Segítség a feleségnek

16 A kafetéria rendszerek
A kafetéria: az egyéni igényekhez illeszkedő, választható, béren kívüli juttatások rendszere, amely összhangban áll a munkáltató céljaival, és igényeivel, A munkavállaló saját szükségletei alapján alakítja ki a vállalat által felkínált anyagi, vagy lényegében anyagi ösztönzési elemekből – étkezési utalványok, üdülési csekk, hozzájárulás a életbiztosításhoz, stb. – az egyéni igényeit leginkább kielégítő „csomagot”. A munkavállaló, a munkaadó által rendelkezésre bocsátott lehetőségekből, a saját belátása és pillanatnyi szempontjai alapján – megegyezve a munkaadójával – maga állítja össze, hogy az adott keretből mit használ, azt hogyan használja fel.

17 A cafetéria rendszerek általános elemei
Hideg élet, étkezési utalvány (Adó-, és járulékmentes) Meleg étkezési utalvány (Adó-, és járulék mentes) Üdülési csekk Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez Egészségügyi tagdíj finanszírozása Hozzájárulás életbiztosításhoz Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez, Hozzájárulás lakás elő-takarékossághoz, Egyéni célú képzés támogatása, Kulturális tevékenység támogatása, Sporttevékenység támogatása, Ruházati utalványok, Könyv-, és ajándék utalványok, Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában, Helyi utazási bérlet Internet utalvány

18 A cafetéria rendszerek értékelés
Az első két helyen a meleg-, és a hideg étkezési utalvány található. Ez főként az adó-, és járulék-mentesség miatt van, és mert széleskörűen felhasználható, és fizetés-kiegészítésnek tekintik, A 3. helyen van az üdülési csekk, A 4-6. helyen az egészségügyi és nyugdíj pénztár, valamint az ajándék utalvány van, A hetedik a helyi utazási bérlet, szintén fizetés-kiegészítés jellegű, Egyre népszerűbb az internet-utalvány, Az életbiztosítási hozzájárulás csak a középmezőny vége felé található Egyedi igényeket tükröz, és így nem általános az egyedi képzés, a kultúra, és sport támogatás A lakás elő-takarékossági díjhoz való hozzájárulást csak kevesen használják, Érdekes módon az albérleti díj kiegészítés csak az utolsó helyen van

19 Az ösztönzés változása a 21. században
A 20. század: „kompenzációs” logikája A 21. század: „átfogó ösztönzés” Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség Juttatások Munkafeltételek Hosszú távú ösztönzők Karrier-érték Extra juttatások A szervezethez „tartozás” érzése

20 Az ösztönzők szerepe a felső-vezetésnél
Jack Welch (GE CEO) 1981-ben így fogalmazott „székfoglalójában”: fő célom, hogy a vállalat nyereségét, és ezen keresztül a tulajdonosok vagyonát, és annak megtestesüléseként az osztalékot minden negyedévben növeljem. Sikerei nyomán jelent meg A. Rappoport könyve: „Creating Shareholder Value”, amelynek mottója: „A vállalati stratégia végső és egyetlen mércéje, vajon termel-e értéket a tulajdonos számára, növeli-e és milyen mértékben a tulajdonosi értéket” Ahhoz, hogy a vállalatvezetés erről soha nem felejtkezzen el, érdekeltségét ennek megfelelően kell alakítani. Ekkor kerül előtérbe a részvény-opció.

21 A teljesítményen alapuló ösztönzés – az 1990-es években
„A vezérigazgatók jövedelmének és teljesítményének kapcsolatára (beleértve a fizetést, az opciókat, a részvénytulajdont, és az elbocsátás lehetőségét) vonatkozó becsléseink szerint a vezérigazgatók vagyona 3.25 $-al változik a részvényesek vagyonának minden 1000 $ változásakor. A fizetéshez és az elbocsátás lehetőségéhez képest a részvénytulajdon jobban ösztönözhet, de a vezérigazgatók többsége vállalatának részvényeiből igen csekély részt birtokol, tulajdoni hányaduk az elmúlt 50 évben csökkent. Feltételezzük, hogy bizonyos közösségi és egyéni politikai erők miatt olyan korlátok álltak elő, amelyek csökkentik a jövedelem teljesítményérzékenységét.

22 A számviteli botrányok tényezői
A pénzügyi jelentéseiket utólag lefelé korrigáló tőzsdei cégek száma folyamatosan emelkedett a 90-es és 2000-es években. (1998-ben 158, míg 2004-ben 414 ilyen cég volt) Az Igazgatóság elmulasztotta a részvényesek érdekeit megfelelően képviselni, és ellenőrzést gyakorolni a menedzsment felett. A csődök okai: Nincs elválasztva az elnöki és vezérigazgatói poszt, valamint az igazgatósági tagok nem függetlenek, Az audit folyamat gyengeségei, a hosszú-távú összefonódás, a torzult ösztönzők, és a nem-audit üzletágakból származó növekvő bevételek, A befektetési bankok nem végeztek önálló kutatást, és az objektivitásukat befolyásolta az ügyfélhez köthető díjbevételek, A hitelminősítők pontatlanul becsülték fel a pénzügyi kockázatokat

23 Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (1)
Az 1990-es években a felső vezetők teljesítmény-ösztönzőinek szerepe ugrásszerű megnő, A S+P 500 vezérigazgatók átlagos javadalmazása a 850 e $-ről (1970), 14 m $-re (2000) nő, A növekedés legnagyobb része részvényopció m $-ről, 12.9 m $-re nőtt, de ebben a részvényhányad 24%-ról, 54%-ra nőtt, A részvényopció arra szolgált, hogy a menedzsment érdekeltségét a tulajdonoséhoz közelítse. Ám így érdekelt lett a nyereség, és a bevétel mesterséges „felpumpálásában”

24 Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (2)
A számviteli családba keveredett vállalat elemzésénél azt találták, hogy minél magasabb a a teljes javadalmazáson belül a részvényopciók aránya az 5 legfelső vezetőnél annál nagyobb a számviteli csalások aránya, Azoknál a cégnél, ahol utólag szükség volt a nyereségadatok korrigálására, a vezetés ösztönzésében a részvényopciók aránya jellegzetesen nagyobb volt, mint az átlagnál, 100 cégnél, ahol módosították a nyereségadatot a pénzkifizetéssel együtt járó részvényopciók átlagos értéke 30 m $ volt, szemben az átlag 2.3 m $-jével, Gyakoribb volt a lefelé korrigálás ott, ahol nem volt független pénzügyi igazgató, és ahol a vezérigazgató kötődött a tulajdonosi családhoz, A számviteli csalás nem azért következett be mert a CEO úgy döntött „csalni fog”. Maga az ösztönzési (és kulturális) rendszer késztette csalásra. Hihetetlen nyomás nehezedett a vezetőkre, hogy „minden áron hozzák az eredményt”.

25 A mai helyzet – teljes a tanácstalanság
A folyóiratokban megjelenő cikkek címei: „A túlzó fizetés rossz az üzlet számára” „Az (állami) szabályozás - nem válasz” „A jó CEO - mindig alulfizetett” „A fizetési rendszer alapvető reformra szorul.” „A hosszú-távú teljesítmény a lényeg.” „Újra kell gondolni a „kockázat-jutalom” egyensúlyát.” „A fizetést a valóságos teljesítményhez kell illeszteni” „Minél egyszerűbb, annál jobb”. „A fizetés meghatározását az Igazgatóságnak kell a kezébe venni”. „A nagy fizetés felülírja az altruizmust”. „Miért hívják ezt kompenzálásnak?” (amikor az egészet a ‘vezetői piacon’ kialakult szokások vezérlik)

26 A munkahelyi elégedetlenség jele
Magas fluktuáció, Hiányzások, Nehézségek a toborzásban, Alacsony munkamorál, El nem ért célok, A változással szembeni ellenállás, Teljesítmény-visszatartás

27 A munkahelyi elégedetlenség hatásai
Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit Magas toborzási költségek, Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, A piaci hírnév romlása

28 A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők
Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) Erőforrások (eszközök, és támogatás) Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény-értékelés)

29 A munka minőségét meghatározó tényezők
A munka értékének észlelése, A kihívás és érdeklődés, Az elért teljesítmény, A szabadság és önállóság, Munkaterhelés, A munka-kapcsolatok minősége

30 Teljesítmény-menedzsment: Coaching:
Javítási lehetőségek Teljesítmény-menedzsment: a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása Coaching: jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között, Felhatalmazás: döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége, Munkaszervezés: a terhelések egyenletesebb elosztása

31 A teljesítmény-menedzsment elemei
Üzleti tervek A teljesítmény értékelés előfeltételei Vállalati szint Stratégiai és éves célok A teljesítmény értékelés kezdete Célkijelölés Visszajelzés Teljesítés A teljesítmény értékelés vége A csoport szintje Értékelés

32 A teljesítmény-értékelés célja
A teljesítmény fokozásának megalapozása A visszacsatolás lehetőségének megteremtése A motiváció javítása A képzési igények pontosabb megalapozása Az emberekben rejlő képességek feltárása és kibontakoztatása A szervezet elvárásainak egyértelművé tétele A karrier-tervezéshez az alapok megteremtése A bér, és jövedelem meghatározásának objektívebbé tétele

33 A teljesítményre irányuló vezetés szükséges feltételei
A szervezet céljainak pontos, és mérhető meghatározása Az adott munkakört betöltő személy teljesítményét befolyásoló tényezők azonosítása Olyan politikák és szabályok megalkotása, amelyek világossá teszik a munkavállalók előtt hozzájárulásukat a szervezet céljaihoz Olyan ösztönzési és bérpolitikák megvalósítása, amely közvetlen és átlátható kapcsolatot teremt a teljesítmény és a javadalmazás, a jutalom, és az előmenetel között

34 A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetésének okai
Stabil keretet nyújt a munkaerő tervezéséhez, és a munka megszervezéséhez Segít a tervezésben, a dolgozók irányításában, és az ellenőrzésben, Igazolja a bérezési struktúrát, és versenyképessé teszi az egyes pozíciókat, Ésszerű karrier-lehetőséget nyújt, és lehetővé teszi az előléptetést, Segít abban, hogy az emberek képességeik és tudásuk szerint vállaljanak munkát

35 A teljesítményre irányuló vezetés első lépése
Az MBO: (managemet by objectives) a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés Az MBO: a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok gondolkodás nélküli követésére épülő bürokratikus vezetés megújításának első lépése volt. Lényege: a szervezet legfelső szintjeitől kiindulva az egyes szervezeti szintek céljainak konkrét és mérhető meghatározása, majd ennek egyének teljesítmény-céljaira való „lebontása”. A célokat a vezető és a beosztott egyeztető beszélgetésen, megegyezve alakítja ki.

36 A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MBO)
1, A célok eredmény-kategóriákban való kifejezése (a célokat az elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg) 2, Részvételen alapuló célmeghatározás (vezető és beosztott közösen) 3, A döntő láncszem keresése (mi a szervezet legfontosabb célja, és abból „levezetni” az egyéni célokat) 4, A mérés, és a mérhetőség biztosítása (mérhető célok, és folyamatos mérés, és visszajelzés) 5, Önellenőrzés és önfejlesztés lehetővé tétele (a dolgozók folyamatosan mérik saját teljesítményüket, összevetik azt a kitűzött célokkal, és megteszik a korrekciókat, ha kell)

37 A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése
Kultúra-váltás, felhatalmazás BSC + TQM és tervezett változások MBO és kompetenciák MBO Értékelés

38 A teljesítményértékelés feltételei
A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki

39 Az egyéni teljesítményértékelés alapja
1. A munkaköri leírások konkrétsága 2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján 3. az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil, és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák küszöbértékei, a munka- és magatartási célok Az adott munkakörre vonatkozó kompetenciaprofil kialakítását a munkakörelemzés elkészítése teszi lehetővé. A munkakörelemzés eredményeként határozható meg az is, hogy a kompetencia profilt felépítő kompetenciák milyen szintű teljesítését várja el a szervezet a munkakör betöltőjétől. Az elvárt szintet nevezzük küszöb kompetencia szintnek. A közigazgatásban az egyes munkakörök elemzése eredményeként kialakított kompetenciák képezhetik a teljesítményértékelés sztenderdjét. A kompetenciák segítségével a munkaköri leírásokban foglalt feladatok végrehajtásának minőségéről kaphatunk munka– és magatartás értékelést. 4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok

40 A célok hierarchiájának kialakítása
A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

41 A jó célmeghatározás elvei
A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

42 A célok hierarchiája Stratégiai célok Éves működési célok
16 %-os vagyonarányos megtérülést elérni 2 éven belül A piaci részesedést 12%-ról 21%-ra emelni 2010-ra A szervezet ismertségét 43%-ról, 2009-re 86%-ra emelni A dolgozói elégedettséget javítani Éves működési célok A következő évben a megtérülést 14%-ra emelni A fogyasztói elégedettséget 67%-ról, 81%-ra emelni A minőségi reklamációk számát felére csökkenteni Egység szintű célok A költségek 12%-os csökkentése A fluktuáció 10%-os csökkentése A kapacitások kihasználtságának javítása

43 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

44 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei
Tulajdonosi perspektíva (pénzügyi mutatók) Fogyasztói perspektíva (piaci és elégedettségi mutatók) KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Belső üzleti perspektíva (működési mutatók) Munkavállalói perspektíva (tanulási és fejlődési mutatók)

45 A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja
Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)

46 A teljesítmény értékelő beszélgetés súlypontjai
A két alapkérdés: Milyen munkát végez, és hogyan teljesítette a korábban meghatározott célokat és feladatokat, Milyen ember, milyen tulajdonsági vannak, és mennyire alkalmas az adott munkakör betöltésére A konkrétan elemzendő kérdések Az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése Megegyezés a jövőbeli célok kitűzésében, A fejlődés és az előmenetel közös megvitatása, Együttműködés másokkal a munkacsoportban

47 A „360 fokos” teljesítmény-értékelés
Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli illetve külső üzleti partnerei is értékelik. Eredménye az egyén szintjén: Tudatosabb vezetési stílus Készségek és kompetenciák fejlődése A konfliktusok megértése és javuló feloldása Eredménye a csoport szintjén: Egymás jobb megértése Jobb együttműködés Gyakoribb és spontánabb visszajelzés

48 Mr/Mrs 100% kérdőív Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelykeben kompetensebb vagyok? Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a munkámhoz? Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik? Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet? Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat? Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit gondolok? Tisztelettel bánik-e velem? Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambícimat, és karrieremet? Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül? Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?

49 A vezetői értékelő lap típusa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vezetési stílus Professzionalizmus- szaktudás Probléma-megoldási készség Döntéshozatal Együttműködés, team-munka A változások kezelésének képessége

50 A nem kielégítő viselkedés elemzése
1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és „kommunikálása” 2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainak meghatározása: Hiányos képzettség, és tapasztalat Hiányos motiváció Szabályszegő viselkedés Személyes problémák 3. Megoldások: Képzés, és átképzés, Áthelyezés A munkakörülmények javítása Fegyelmezés Elbocsátás Rehabilitálás

51 Teljesítmény-menedzsment különböző kultúrákban
Témakör USA Szaúd-Arábia Dél-Korea Célja Személyzetfejlesztés megalapozása, Szervezet-fejlesztés, előléptetés A főnök-beosztotti viszony fejlesztése Végzi Közvetlen felettes Több szinttel feljebb levő felettes Mentor és felettes Értékelés folyamata A felettes vezeti a értékelt válaszai alapján Az értékelő autoritása döntő („mindent tud”) A felettes vezeti és sok éve ismerik egymást Gyakoriság Évente egyszer Évente egyszer, de folyamatos Az új gazdasági év első hónapjában Elismerés, jutalmazás Közvetlen jutalmazás és írásos köszönet Közvetlen jutalmazás és szóbeli köszönet A beosztott nem kap információt, és ritka a jutalom Motiváció Pénz, előléptetés, és karriere lehetőségek Lojalitás a céghez Pénz, előléptetés, és lojalitás a főnökhöz