Projektmenedzsment.

Projektmenedzsment

Mikrokozmosz Oktató Központ OKJ Informatika Szakmacsoport
Menedzsment modul

Tartalom Példaeset egy ERP kapcsán A projekt fogalma és jellemzői
A projektháromszög egyensúlya A projekt elemei Sikeres és sikertelen projekt Projektek csoportosítása A projekt részvevői Projektmenedzsment-módszertan

Tartalom (folytatás) A projekt életciklusa Projekt indítás Tervezés
Amíg a gondolatot tett követi Elemző módszerek Tervezés Szervezeti formák A projekt személyi feltételei A projektvezető szerepe A megfelelő projekttag kiválasztása Szerepek a munkacsapaton belül

Tartalom (folytatás) Projekt végrehajtási fázis Projekt kontroll
Kockázatkezelés Projekt tervezési technikák Tevékenység és erőforrás tervek Tervlezárás Projekt végrehajtási fázis Projekt kontroll Projekt befejezése Projekt kiértékelése

„Eltolódás van a pénz és pénzügy felől az információ, mint az erő és a szabályozás forrása irányába. Az információ hatalom.” /Dr.Paul Aho/

1. Bevezetés Az alábbi számozott diasorozat megvilágítja a projektmenedzsment fontosságát egy információs rendszer IVR(ERP) követelményei, bevezetése kapcsán.

1.1 A piacgazdaság követelményei
A világ átalakult, korunk gazdasága egyre gyorsabb döntésekre készteti a vállalatokat A vállalkozásnak minél hamarabb piacra kell vinnie új termékét (amelynek életciklusa is egyre rövidebb), reagálnia kell az igények változására, ügyelnie kell a pénzügyi háttér biztonságára, óvakodnia kell az elfekvő készletek felhalmozásától (just in time rendszerek) a vezetésnek addig kell kézbe vennie a cég dolgait, amíg a szervezet nem válik öntörvényűvé, alkalmazottaik túlterheltté, és még sorolhatnánk azokat a követelményeket, amelyeket a mai piacgazdaság támaszt aktív résztvevőivel szemben.

1.2 Megoldás Mindezek megvalósításához szükséges egy megbízható számítógépes informatikai háttér. A magyar cégek vezetése megértette az információ-technológia alkalmazásának jelentőségét. Világossá vált számukra, hogy egy jól kialakított, az egész céget átfogó integrált információs rendszer nélkülözhetetlen versenyképességük megőrzéséhez, piaci sikereikhez.

1.3 Változások a számítástechnikában
A változások azonban a számítástechnikát sem hagyták változatlanul. A korábban megszokott egyedi fejlesztések, helyi megoldások kora lejárt. Egyre inkább elképzelhetetlen, hogy termelő-, szolgáltató vállalatok saját erőből fejlesszenek üzleti informatikai alkalmazásokat. Az ERP rendszerek esetén a fejlesztés időszükséglete meghaladja mérnökévet. Egy-egy speciális területen elképzelhető kiegészítésként használt egyedi szoftver, de a megoldás-szállítók szinte minden feladatra, funkcióra nyújtanak reális választási lehetőséget. Az alkalmazó cégek szakembereinek “csak” kiválasztani, bevezetni és működtetni kell ezeket a rendszereket. A “venni vagy gyártani?” kérdés tehát eldőlt. A jövő a sok helyen megbízhatóan működő, de könnyen a helyi igényekhez igazítható integrált megoldásoké lett. És azoké a számítástechnikai szállítóké, akik fel tudtak ilyeneket állítani a vásárlóknál.

1.4 Nehézségek Számítógépet venni nem nehéz, mint ahogy számítógépes hálózatokat felállítani sem. Ami nehéz, a vállalkozás, intézmény feladataihoz illeszkedő, az abban dolgozók munkáját támogató korszerű, integrált információs rendszer kialakítása. Kell hozzá egy bevált, megbízható számítógépes rendszer, megfelelő hardverrel, szakértői háttérrel. És kellenek szakemberek, akik egymáshoz igazítják a cég meglévő-nem feltétlenül számítógépes- információs rendszerét, rendszereit és a kiválasztott egységes megoldást. Az információs rendszer kiépítése az egész világon költséges folyamat, sok fáradtsággal vargabetűvel jár. Nem véletlen, hogy minél elterjedtebb egy országban a számítástechnika, minél jobban támaszkodik rá a gazdaság, annál nagyobb a becsülete az informatikai beruházást megelőző konzultációknak, szakértői támogatásnak. Széles a kínálat, nehéz a választás, sok a felkészült szakértő. Tanácsadó cégek, vállalkozások tucatjai közül kell jót választani. A siker gondolkodásmód.

1.5 A gazdasági szervezetek információs rendszere

1.6 Az informatikai rendszer fogalma
Az informatikai rendszerek olyan rendszerek, amelyek egy szervezet különféle (üzleti, vállalati) folyamataiban az információs technológia felhasználásával : gyűjtenek információkat, közvetítik, tárolják, visszakeresik, feldolgozzák, átalakítják és megjelenítik azokat.

1.7 Az alapfogalmak magyarázata
A rendszer egymással kapcsolatban álló, interaktív alkotóelemek, komponensek halmaza, amelyek valamilyen cél, szándék vagy feladat megvalósítására (nem véletlenszerűen) együttműködnek. Üzleti folyamaton olyan egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorozatát értjük, amely különféle erőforrások (technológia, információ, résztvevők, idő és pénz) felhasználásával értéket teremt (termék vagy szolgáltatás formájában) a fogyasztó, a vásárló, az ügyfél számára. A technológia olyan eszközök összessége, amelyek vagy közvetlenül hajtanak végre bizonyos tevékenységeket, vagy segítik a folyamatok résztvevőit a végrehajtásban. A gazdasági informatikában a hangsúly nem a műszaki részleteken van, hanem azon, hogy az információs technológia képes-e támogatni az adott üzleti folyamatot, s ha igen, akkor mennyire hatékonyan, milyen költségeket ró a résztvevőkre, milyen kézzelfogható és nem-anyagi előnnyel jár az alkalmazása, továbbá ezen alkalmazások milyen veszélyeket jelentenek. ” Adat: Jól definiálható szimbólumok, jelek, jelsorozatok emberek és objektumok illetőleg a valóság, valamint az emberi képzeletvilág állapotainak leírására illetve a változásokról méréssel nyert jelek, jelláncolatok összessége. Információ: Az emberi észlelés (pl. adatok, ingerek) tudás által szabályozott értelmezésének pillanatnyi helyzet- és személyfüggő eredménye. Nem mérhető. Tudás: Az emberi emlékezet hosszú távon rendelkezésre álló, aktív komponense, mely önmaga aktiválását és átalakítását képes vezérelni. Az adatok (és az információ) számos különböző formában kerülhetnek be egy informatikai rendszerbe: Szöveg Táblázat, grafikon Hang Kép Videó.

1.8 Az informatika rendszer használatának célja
A fentiek alapján, az informatikai rendszerek használatának célja, hogy az alkalmazott rendszer egy vállalat üzleti folyamatainak támogatásával növelje az előállított értéket, olyan módon hogy az adatok/információk fogadására, feldolgozására és kezelésére, illetve a tevékenységek végrehajtására alkalmazott technológia a legnagyobb hatékonyságot biztosítson, mindezt a költségek minimalizálása mellett. Így a rendszerek alkalmazása csak, akkor éri el a célját, ha az olyan információs többletértékkel bíró rendszer, amely képes a döntéshozókat gazdasági előnyhöz juttatni, így az informatikai fejlesztések során egy vállalat életében csak azok a befektetések térülnek meg, amelyek képesek az információtechnológiát helyesen alkalmazni.

1.9 Információs rendszerek csoportosítása
ERP (Integrált vállalatirányítási rendszerek) Üzleti intelligencia -VIR (Vezetői információs rendszerek) Adattárházak Stratégiai döntéstámogató rendszerek-nemcsak pénzügyi oldalról Ügyfélkapcsolatok kezelését végző rendszerek Ellátási, beszállítói lánc kezelését végző rendszerek E-kereskedelem Workflow (feladatütemező) rendszer Egyéb: folyamatok szimulációja, termelésütemező rendszerek

2. Integrált vállalatirányítási rendszerek

2.1 Integrált vállalatirányítási rendszerek fogalma
Akkor beszélhetünk integrált vállalatirányítási rendszerről, ha szoftver támogatja a vállalat - pénzügyi - kereskedelmi, vagy - gyártási tevékenységének legalább két komponensét.

2.2 Az ERP-k célcsoportjai
Ezeknek a rendszereknek a 90-es évek végén alapvetően három célcsoportja létezett Magyarországon: - a top 200-ba tartozó cégek - a pénzügyi vállalkozások és - az állami-költségvetési intézmények. Ma már a közép és kisvállalkozások is piacot jelentenek.

2.3 Vásárlási szempontok A cégek többsége nem racionális közgazdasági megfontolások alapján választ magának integrált rendszert. Legtöbbször akkor kerül terítékre ilyen rendszer vásárlása, ha a vállalat keres egy olyan eszközt, amivel - a cég hatékonyságát meg tudja növelni - költségeit képes leszorítani, ill. - növekedését (árbevétel növelését, az új vevők számának gyarapítását, jobb szervezettségét stb.) biztosítani tudja. A magyarországi vevők csak olyan rendszert vesznek számításba választásuk során, amelynek van kelet-európai és magyar képviselője, támogatottsága és stratégiája. Továbbá a gyakorlat azt mutatja, hogy a vállalatok elsősorban méretük, pontosabban forgalmuk függvényében választanak maguknak integrált rendszert.

2.4 Ma Magyarországon több mint 40 ERP rendszert kínálnak különböző informatika cégek, néhány közülük: INFOSYS TopSys ROSS Renaissance 4GLInformatikai SAP BaaN-TRITON AVALON LIBRA4GA ORACLE Financials MFG/PRO Scala BPCS JDEdwards ASW Exact Platinum SUN Systems Movex Infor NT Axapta

2.5 ERP rendszerek általános felépítése
Minden szervezet - és így az ERP rendszer is, amely nem más, mint egy szervezet modellje – két főfolyamattal rendelkezik. Ez az, amivel elkezdhetünk megérteni egy szervezetet és egy ERP rendszer működését. A "főbb" folyamat a pénzügyi folyamat, az un. "pénzáram", vagy "money-flow". Ez vezérel minden szervezetet. Minden fő tevékenységnek hatása van a pénzügyre, minden tükröződik a számlákon. Ez az oka, hogy minden ERP rendszer alapját a pénzügy képezi. A pénzügy mellett, mintegy támogató egység áll a kontrolling, amely következtetéseket von le a pénzügy adataira támaszkodva. A másik főfolyamat a vállalat elsődleges tevékenységét modellező folyamat. Egy termelővállalat esetében ez a logisztikai-termelési folyamat, egy szolgáltató vállalat esetében a szolgáltatási folyamat, stb. Egy termelővállalat esetén ezt "javak-áramának", vagy "goods flow"-nak nevezik. A javak mindig ellentétes irányba áramlanak, mint a pénz. Az ERP rendszerek jól elkülöníthető pénzügyi és logisztikai-termelési modulokból, vagy csomagokból állnak. Néhány esetben a pénzügy elkülönül a kontrollingtól, néha egy csomagban ajánlják ezeket. Ugyanez igaz a logisztikára és a termelésre is. Az alapcsomagok, vagy modulok mellett általában számos más, kiegészítő modulok is rendelkezésre állnak, mint például szolgáltatást és megelőző karbantartást, projektkezelést, emberi erőforrás menedzsmentet, minőségmenedzsmentet, stb. támogató egységek. Ezek a területek természetesen mind kapcsolódással rendelkeznek a főfolyamatokhoz, a "főáramokhoz". A bejövő és kimenő számlákat sok esetben egy un. központi számlázás kezeli. Itt semmi egyéb nem történik, mint a számlák adattáblákban tárolódnak. A pénztárkönyv kezelésére hivatott modul alatt értendő a bankszámlák kezelésére és egyéb pénzáramok adminisztrálására hivatott folyamatok regisztrálása is. Az értékesítést és a beszerzést gyakran egy központi rendelési rendszer kezeli. A diszkrét termelésirányítás fontos része a termékkonfigurációk kezelése, ami alapján történik az egyes szükséges alkatrészek beszerzése és a kalkulációk is. A folyamatos termelésirányítás esetén hasonló feladatot lát el a receptura-kezelési egység. A termelés és a logisztika között áll egy szükséglettervező egység, ez a rendszer "agya". Ez az egység legjobb kapacitáskihasználtságot számít, optimális rendelési ütemezéseket készít, stb.

Megfigyelhető, hogy ezeket a kipróbált “kész” rendszereket iparágak szerint ajánlják. A rendszerekbe történő – paraméterezésen túli – beavatkozás általában költséges és garancia-vesztéssel is járhat. Az évről évre változó, újabb és újabb verziók nem biztos, hogy elviselik a korábban született kiegészítő megoldást. A szoftver-követés és garancia szempontjából a legoptimálisabb tehát a “standard” verzió választása, akár az üzleti folyamatok megváltoztatása árán is.

2. 6 Általános megfontolások a kialakítandó alkalmazói rendszerrel kapcsolatban

2.6.1 Modularitás Az ajánlott alkalmazói rendszer:
legyen a vállalat irányítási logikájának megfelelően moduláris felépítésű A modulok lehetnek: Beszerzés, Raktározás, Termelés, Értékesítés, Pénzügy, Számvitel, Kontrolling, Karbantartás, Tárgyieszköz Gazdálkodás, Minőségbiztosítás, Emberi Erőforrás és Beruházás Menedzsment stb. egyes moduljai legyenek egyenként, és akár korlátozott funkció terjedelemben is bevezethetők - a modulok funkcionalitása telepítés után azonnal álljon rendelkezésre, azok kihasználása kizárólag az adatfeltöltések ütemétől, a paraméterezések és az oktatások mélységétől függjön.

A modularitásból származó legfontosabb üzleti előnyök:
Szabadon eldönthető, hogy mely modulokra, azon belül mely komponensekre van szükség és melyekre nem. Csak a felhasználásra kerülő modulokat kell megvásárolni. Lehetővé teszi, hogy a legfontosabb modulokkal lehessen elkezdeni a rendszer használatbavételét, a legsürgősebb feladatokra koncentrálva. A rendszerhez bármikor újabb modulok integrálhatók anélkül, hogy a meglévő modulok működését zavarná.

2.6.2 Paraméterezhetőség Az ajánlott alkalmazói rendszerben:
A paraméterek lehetnek rendszerparaméterek, adatállomány struktúrát meghatározó paraméterek, ill. a működést szabályozó paraméterek. Az ajánlott alkalmazói rendszerben: az egyes modulok funkciói, az adatstruktúrák, a bizonylat- és jelentésformátumok stb. maximálisan a vállalat specialitásainak megfelelően legyenek definiálhatók. A telepítést követően a rendszer üres kódrendszerrel, valamint általános bizonylatformátumokkal álljon rendelkezésre, melyek a bevezetés során kerüljenek testreszabásra. A legfontosabb bizonylatok több nyelven is elérhetők legyenek. A rendszer funkciói a paraméterezhető felépítésnek köszönhetően a vállalat igényeinek megfelelően legyenek alakíthatók Az adatstruktúrák vonatkozásában az egyes modulok és kódrendszerek kapcsolatai definiálhatók legyenek, legyen lehetőség a konkrét fizikai és logikai adatstruktúra módosítására.

A paraméterezhetőségből származó előny
A kipróbált és bevált módon működő rendszert úgy lehet az egyedi igényekhez igazítani, hogy nem a programkódban kell változtatni, ami ezernyi hibalehetőséget jelentene hosszú és rövid távon egyaránt, hanem a módosítást a rendszer által ellenőrzött körülmények között végezhetjük el úgy, hogy az végül is a rendszer alapvető működését nem befolyásolja. Az egyszer beállított paraméter táblák pedig átvihetők a rendszer újabb verzióiban is, míg az esetleges programkód módosítást minden egyes verziónál újra és újra el kellene végezni.

2.6.3 Integráltság Az ajánlott alkalmazói rendszer egyes moduljai között a kapcsolatok legalább logikailag egy egységes adatbázis megteremtése révén valósuljanak meg. Adatbázisa legyen konzisztens, és-legalább logikailag-egységesen tárolja a bevitt elemi, ill. a működés során keletkező származtatott adatokat. Moduljai a közös adatbázisból vegyék mind az elemi, mind a származtatott adatokat, ezáltal is biztosítva, hogy ne legyen szükség-sőt lehetőség sem-ugyanazon adat ismételt bevitelére(egyszeres adatrögzítés).

Az integráltságból származó előnyök
A rendszer moduljai közös adatbázison dolgoznak. Nincsenek inkonzisztens adathalmazok, nincs szükség az egyes funkciókat ellátó modulok közötti külön adatátvitelre. Egy-a vállalati életben szokásos eseménysort feltételezve- a raktáros miközben a raktárkezelő modult használja, közli a rendszerrel, hogy egy bizonyos áru beérkezett hozzá, az információ azonnal megjelenik a főkönyvben is, amit az arra jogosult könyvelő a pénzügyi és számviteli modult használva, akár meg is nézhet. A beszerző látja, hogy a megrendelt áruból mikor mennyi érkezett meg, s az értékesítési osztály dolgozója, vagy a termelés szervezéséért felelős személy szintén az aktuális állapot ismeretében dolgozhat. Egy felhasználó szemszögéből nézve az integráció egyrészt a különböző alkalmazási területek (pl. készletgazdálkodás, értékesítés) integrált együttműködését jelenti, másrészt a területileg, szervezetileg elkülönülő felhasználó csoportok adatainak egységes kezelését is. Egy értékesítő pl. a vevőinek nem csak a saját tagvállalatával szembeni tartozását látja, hanem a teljes konszernnel szemben fennállót is. Az integráció középpontja egy olyan egységes adatállomány, mely lehetővé teszi, hogy a konszern valamennyi szervezeti egysége automatikusan ugyanazt a számlakeretet, anyagszám rendszert, vevő ill. szállító azonosítót használja. A rendszer egyszerre biztosítja a konszern egységes információigényét és a szervezeti egységek önálló gazdálkodását.

2.6.4 Interaktivitás Az ajánlott alkalmazói rendszerben:
- a rögzített tranzakciók átvezetése az érintett modulokban real-time történjen, ugyanakkor legyen lehetőség az aktualizálás késleltetésére, az elemi szintű adatokon túl szükség esetén az előre definiált kimutatások és jelentések is azonnal álljanak rendelkezésre.

A rendszer real-time, valós idejű voltából következik, hogy a rendszerbe bevitt adatok gyakorlatilag azonnal, a bevitel pillanatában kerülnek ellenőrzésre és jutnak be a közös adatbázisba. Így egyrészt a rendszerben mindig az aktuális állapot látható, másrészt az ellenőrzést a rendszer a teljes körű vállalati információ alapján tudja elvégezni. (Pl. egy vevő kedvezőtlen pénzügyi megítélése miatt a neki történő kiszállítás a raktár szintjén is azonnal letiltható.) A rendszerbe az adatokat keletkezésük helyén viszik be a felhasználók és az információ a bevitel pillanatában automatikusan eljut a gazdálkodás valamennyi érintett területére. Ezzel szükségtelenné válik a rendszer moduljai között a bonyolult csatlakozási felületek definiálása és az adatok utólagos áttöltése. (Pl. az anyagmozgások azonnal hozzák létre a hozzájuk kapcsolódó főkönyvi bizonylatokat).

A rendszer valós idejű működéséből származó üzleti előnyök:
Az adatok ilyen módon történő feldolgozása lecsökkenti a papírmunka mennyiségét, a beérkező bizonylatok feldolgozási idejét, így nagy mennyiségű munkaidőt szabadít fel és felgyorsítja az adatok feldolgozását. Az adatok gyorsabb feldolgozása jelentős lépéselőnyhöz juttatja a döntéshozókat. Az adatok azonnali széleskörű ellenőrzése minimalizálja az adatbevitelkor elkövetett hibák esélyét. Azonnali, megbízható adatokkal támogatott döntések meghozatalát teszi lehetővé a végrehajtói szinten. (Pl. vevői hitelképesség, készletek rendelkezésre állása). A rendszer biztosítja az on-line feldolgozás lehetőségét , ugyanakkor bizonyos területeken lehetőség nyílik késleltetett jellegű feldolgozások beállítására és elvégzésére (pl. automata vagy kézi kontírozás, automata vagy időszakos árátszámolások, stb.) Az elemi adatok bevitele, rögzítése után már minden olyan analitika, kimutatás és származtatott adat minden olyan a rendszerbe bejelentkezett felhasználó rendelkezésére áll, aki jogosult annak elérésére, lekérdezésére.

2.6.5 Szervezeti rugalmasság
A rendszert alkalmazó cégek tevékenységi köre, a különböző országok törvényes előírásai, az egyes vállalatok szervezeti struktúrája egészen eltérőek lehetnek, amit a szoftvernek program módosítások nélkül követnie kell. Az ajánlott alkalmazói rendszer: - tudjon kezelni több vállalatot - a vállalat és az érdekeltségébe tartozó vállalkozások számára konszolidált mérleget tudjon előállítani - tegye lehetővé, hogy az egyes telephelyek, ill. jogilag önálló egységek esetenként saját(fizikailag helyben telepített) adatbázisokból tudjanak dolgozni, amelyek ugyanakkor a logikailag egységes központi adatbázis részét képezik - funkciói legyenek áthelyezhetőek, azaz minimalizálható legyen a szervezeti struktúrától való függés, a rendszerbe jelentkezéstől függően legyenek elérhetők bármely munkaállomásról a felhasználóhoz rendelt rendszerfunkciók. bármely felhasználói szinten és területen biztosítsa a jogosult felhasználó számára mind az elemi , mind a származtatott adatok megtekintésének és az engedélyezett műveletek elvégzésének lehetőségét.

2.6.6 Rugalmas változtathatóság
Az ajánlott alkalmazói rendszer: tegye lehetővé a paraméterezés során beállított értékek egyszerű megváltoztatását biztosítsa a felhasználók, a telephelyek, a vállalatok számában beálló változások gyors követhetőségét moduljainak száma, a modulok funkcióterjedelme igény szerint bővíthető legyen biztosítson lehetőséget szükség esetén külső, vagy saját fejlesztésű elemek beillesztésére hosszabb távon tegye lehetővé az elektronikus partnerkommunikációs megoldások(EDI electronic data interchange, előre meghatározott, egyezményes szabványok szerint felépített, struktúrált üzenetek cseréje számítógépes alkalmazások között oly módon, hogy a folyamatba emberi kéz nem avatkozik bele, segítségével létrehozható a papírmentes iroda) alkalmazását.

2.6.7 Megbízhatóság és biztonságosság
Az ajánlott alkalmazói rendszer: - nyújtson megbízható megoldást az adatbevitel tartalmi és formai (pl. érvényességvizsgálat) ellenőrzésére / adatbázis, objektum és kódválasztás szinteken megoldott. - működtetéséhez szükséges jogosultság kiadása, megváltoztatása csak központilag történhessen / a jogosultságok biztosítása központilag ellenőrzött, kizárólag rendszeradminisztrátori bejelentkezéssel végezhető el. - biztosítsa az adatok védelmét, a hozzáférés illetékességét (az adatbevitel, kezelők tevékenységének naplózása, többszintű védelem, változtatható jelszók) / többszinten definiálható jogosultság, naplózott műveletek, változtathatóság. - tegye lehetővé a hibásan bevitt adatok javítását és a javított adattal való feldolgozást / a rögzített adatok vagy módosíthatók, vagy storno művelet elvégzésével javíthatók. - működése során áramkimaradás esetén csak a sikeresen lezárt tranzakciók eredményei kerüljenek az adatbázisba / a rendszer teljes fizikai és logikai tranzakciókezelést valósít meg, az Oracle SQL „commit” és „rollback” funkcióinak kihasználásával. - adatbázisának sérülése esetén biztonságosan és egyértelműen visszaállítható legyen egy konzisztens állapot / a rendszeres és ellenőrzött adatmentésekkel az Oracle7 biztosítja. - biztosítson archiválási lehetőséget és gyors hozzáférést az archivált adatokhoz / az Oracle 7-ből kimentett adatok tetszés szerint archiválhatók, visszatölthetők.

2.6.8 Egyszerű kezelhetőség
Az ajánlott alkalmazói rendszer: az általánosan használt és előre beépített lekérdezések és jelentések mellett rendelkezzen intelligens, kérdések feltevését és jelentések készítését interaktívan támogató eszközzel tegye lehetővé a felhasználók által definiált lekérdezések és jelentések előállítását, valamint a definíciók tárolását felhasználói felülete és kezelési technikája legyen egységes, felhasználóbarát, és logikus az összes modulra kiterjedően / egységes objektumkönyvtárra épülő grafikus felület, egységes menü, toolbar és funkcióbillentyű elrendezés és használat. az általános help funkció mellett a rendszer működésének minden szakaszában biztosítson tájékoztatást az aktuális továbblépési lehetőségekről / beépített súgó, a lehetséges kódok kiválasztásának támogatása intelligens kereső objektumokkal. rendelkezzen mind karakteres, mind grafikus felhasználói felülettel Az ajánlott rendszer valamennyi funkciója billentyűzetről, egér nélkül is kezelhető. leggyakrabban használt parancsai a billentyűzetről is aktivizálhatók legyenek („hot-key”) /.

2.6.9 Szabványosság és nyitottság
Az ajánlott alkalmazói rendszernek: - meg kell felelnie a vonatkozó magyar, Európai Unio és ISO szabványoknak - szabványos adatfogadási és -átadási lehetőségekkel kell rendelkeznie a kapcsolódó társrendszerek (ezen belül is mindenekelőtt a Windows Office alkalmazások) vonatkozásában

2.6.10 Honosítottság Az ajánlott alkalmazói rendszer:
legyen összhangban a magyar jogszabályokkal és a vállalat belső szabályzataival, utasításával, - képes legyen az IAS szerinti mérleg és eredmény-kimutatás rendszerbe épített kezelésére, - tudja követni a fentiekben bekövetkezett változásokat, - magyar felhasználói felülettel, magyar súgó rendszerrel és magyar dokumentációval rendelkezzen, ugyanakkor legyen lehetőség a rendszer egészének (de legalább kritikus részeinek/pl. számlarend/ idegen nyelvű használatára / a rendszer az egyedülálló flexibilitást biztosító paraméterezési lehetőségeivel teljes mértékben illeszthető a magyar számviteli előírásokhoz és a vállalat működési szabályaihoz.

2. 7. Az integrált információrendszer üzemeltetési környezetére vonatkozó elvárások

2. 7. 1. A kialakítandó hardverrendszerrel (ill
2.7.1.A kialakítandó hardverrendszerrel (ill. annak szállítójával) szemben támasztott általános követelmények maximális megfelelés az alkalmazói rendszer hardver követelményeinek, - az informatikai fejlesztés I. szakaszában kiváltásra nem kerülő rendszerek, ill. az informatikai fejlesztés II. szakaszában esedékes rendszerbővítés hardverszükségletének figyelembe vétel. - nemzetközi és hazai szabványoknak való megfelelés, nyílt rendszer kritériumok, - a lehető legnagyobb mértékű rugalmas bővíthetőség, skálázhatóság, - az általános megítélés szerint elfogadhatónak számító válaszidők biztosítása a rendszerbelépés, az interaktív rendszerhasználat, a jelentések lehívása, a napi operatív munka, az elemző - értékelő tevékenység, és az ad-hoc jellegű információkérés kielégítése tekintetében egyaránt, mind helyi mind távkommunikációs kapcsolat esetén, - nagyfokú üzembiztonság, napi 24 órás folyamatos működés, rendelkezésre állás, - a meglévő hardverelemek minél nagyobb mértékben történő felhasználása, a hardver jellegű rendszerintegrációs feladatok elvégzése. Az üzemeltetési környezet pontos specifikációja nagymértékben a telepítendő alkalmazói szoftver függvénye, ezért a következők csak előzetes becslések.

2.8 A pályázatok értékelésének szempontjai

2.8.1 A referenciák vonatkozásában
- tapasztalatok hazai, hasonló sajátosságú vállalatoknál, húsipari referenciák - tapasztalatok a kiépítendő infrastruktúrával / bevezetett modulokkal kapcsolatban, - hazai befejezett sikeres telepítések száma, a felhasználók elégedettsége

2.8.2 Az üzemeltetési környezet vonatkozásában
megbízhatóság, - korszerűség, - rugalmas bővíthetőség, - meglévő elemek fel- ill. továbbfelhasználhatósága - szakértelem rendelkezésre állása, ill. megszerezhetősége, - támogatás, további szolgáltatások

2.8.3 Az alkalmazói szoftver vonatkozásában
javasolt modulok, - támogatott funkciók, - a korábban részletesen tárgyalt általános követelmények és vállalat specifikus elvárások

a bevezetés előkészítése a bevezetés támogatása, rendszerintegráció,
2.8.4 Az alkalmazói szoftverrel kapcsolatos szolgáltatások vonatkozásában a bevezetés előkészítése a bevezetés támogatása, rendszerintegráció, oktatás, dokumentáció, garancia, szervízszolgáltatások, folyamatos tanácsadás, rendelkezésre állás, szoftverkövetés: szabályok, törvények, jogszabályok, belső ügyviteli rend változásainak figyelembe vétele.

2.8.5 Az ütemezés vonatkozásában
az előzetes ütemezés betartása, megvalósíthatóság.

2.8.6 Az ár és fizetési feltételek vonatkozásában
egyszeri és folyamatos kiadások, a fizetés ütemezése, fizetési kedvezmények.

2.8.7 Egyéb vonatkozásban Megfelelő alap teremtése a felsővezetői és tulajdonosi érdeklődésre számot tartó információk automatikus, naprakész biztosításához - az alapfolyamatok tervezhetőségének, összehangoltságának javítása - terv-tény összehasonlítások végzése a társaság gazdálkodásának minden lényegesebb vetületéről - reális kép kialakítása a társaság likviditási-pénzügyi helyzetéről - a manuális munka és az ezáltal szükségszerűen felmerülő hibalehetőségek jelentős csökkenése.

A rendszermodell(a számítógépes rendszerrel támogatandó tevékenységstruktúra) kidolgozása.
Ezen belül: a vállalat érintett tevékenységeinek részletes leírása ( a tevékenység lépései , inputja, outputja, végrehajtója, volumene, gyakorisága); az érintett tevékenységekkel kapcsolatos racionalizálási, ill. optimalizálási javaslatok megfogalmazása a hatékony gazdálkodás követelménye, valamint a kiválasztott rendszer nyújtotta lehetőségek figyelembevételével; az érintett tevékenységek végleges modelljének rögzítése; a rendszer beállítási koncepció elkészítése;

2.9 A hardver és a szoftver ( az
operációsrendszer, valamint az „üres”alkalmazói programcsomag) installálása.

A bevezetendő rendszermodulok prototípusainak elkészítése
a rendszermodulok részleteinek véglegesítése (alapadatok, input bizonylatok, automatikus adatkapcsolatok, beszámolók, munkakörök, jogosultságok); a rendszermodulok beállítása(paraméterezése); automatikus adatkapcsolatok (interfészek) programozása;

Próbaüzem és az éles indulás előkészítése, ezen belül:
a rendszermodulok prototípusainak tesztelése, a hibák kijavítása; módosítások beállítása, tesztelése; a végfelhasználók oktatása;

Éles indulás és utómunkálatok, ezen
belül: a felhasználói kézikönyvek elkészítése a rendszer fokozatos éles üzembe állítása; az üzemeltetési rend véglegesítése

Az integrált rendszer bevezetett moduljainak a vezetői információrendszerrel való összeillesztése a vezetői beszámolók automatikus előállítása céljából.

2.10 A bevezetés szervezeti kerete
Az Irányító Tanács a vállalat vezérigazgatójából és annak helyetteseiből álló testület, amelynek feladata minden felső szintű döntést igénylő kérdés megvitatása és eldöntése. Az Irányító Tanács összehívásának időpontjára és az ott megvitatandó kérdésekre a Projektvezetés tesz javaslatot . A Projektvezetés a projekt operatív irányító testülete, melynek feladata a projekt keretében folyó munkálatok szervezése, irányítása és racionalizálása, a projektszervezet működtetése. A Projektvezetés tagjai a megrendelő vállalat informatikai és gazdasági vezetői, valamint a tanácsadó cég erre kijelölt rendszerszervező munkatársai. A Projektvezetés mellett a projekt keretében folyó munkálatok szakmai irányítását a Szakmai vezetők látják el, akik a vállalat érintett funkcionális területeinek legfelső vezetői. A Szakmai vezetők: - a pénzügyi - számviteli, a tárgyi eszköz gazdálkodási, valamint a bérügyviteli modul esetében a Gazdasági Igazgató, - a készletgazdálkodási modul esetében a Logisztikai Igazgató, - az értékesítési modul esetében a Kereskedelmi Igazgató. A Szakmai vezetők köre kiegészül a gyárigazgatók képviselőjével, a controlling terület vezetőjével és az érintett leányvállalatok képviselőjével. A bevezetéssel kapcsolatos operatív projektfeladatokat a bevezetendő modulok szerint kialakított Modul Team-ek végzik, melynek tagjai az érintett vállalati területek kijelölt felhasználói, a modul rendszergazdája, a tanácsadó cég részéről kijelölt szervezési tanácsadó, valamint a szoftverszállító által kijelölt szoftveres szakember. A Modul Team-ek vezetését a megrendelő vállalat részéről erre kijelölt teamtag és a tanácsadó cég munkatársa együttesen látják el, akik felelősek az adott modullal kapcsolatos operatív bevezetési feladatoknak az Irányító Tanács, valamint a Szakmai Vezetők által kijelölt keretek között történő végrehajtásért, a Modul Team munkálatainak irányításáért. A szoftverszállító feladata az alkalmazói szoftverrendszerrel kapcsolatos alapfeladatokon kívül, hogy a megrendelő vállalat specifikus vonásait és a szoftverrendszer által megkívánt hardverkapacitást együttesen figyelembe véve részletes ajánlatot tegyen a szükséges hardverre, annak szállítóját is megnevezve.

2.11 Tanácsadó cégek Az ERP megrendelő és az ERP gyártó közötti kommunikációban közvetítő szerepe van a tanácsadó cégeknek. Rendszerelemző –szervező –tervező munkatársai valamilyen struktúrált módszertan alapján vezénylik le a bevezetési folyamatot.(Pl.SSADM, ARIS, PRINCE stb.)

A projektmenedzsment megjelenése-előzmények
Bábel torony (mely az égig ér, nyelvek összekeveredése) Egyiptomi piramisok … Manhattan terv(II. világháborúban az atomfegyver kifejlesztésére szolgáló közös vállalkozás, melyben részt vett az Egyesült Államok, Nagy-Britannia és Kanada. Megindításáról 1942-ben döntött Franklin D. Roosevelt elnök a magyar Szilárd Leó kezdeményezésére (akit ebben Einstein is támogatott). Gyakran összekeverik a hálótervezési technikákkal, amelyek a 60-as évektől ismertek voltak MO-n. Azonban a hálótervezési technikák csak részei a teljes projektmenedzsmentnek. A projektmenedzsment elsődlegesen a változások bevezetéséhez és menedzsmentjéhez kapcsolódik.

Honnan származik?

A projekt különböző megfogalmazásai ISO szabvány szerint
Egyedi folyamatrendszer, amely kezdési és befejezési dátumokkal megjelölt specifikus követelményeknek(idő-, költség- és erőforráskorlátoknak) megfelelő célkitűzés elérése érdekében vállalt koordinált és kontrollált tevékenységek csoportja.

A projekt különböző megfogalmazásai
A projekt egy feladat végrehajtás egyszeri terve, ez a megfogalmazás érvényes a projekt minden fajtájára A projekt olyan egyszeri alkalommal elvégzendő komplex feladat, amelyet viszonylagos újszerűség, rögzített kezdési és befejezési időpont, időbeli ütemezés, esetenként különleges bonyolultság és interdiszciplináris feladatkitűzés jellemez.

A projekt olyan összefüggő tevékenységek sorozata, amely valamilyen kitűzött eredmény elérésére irányul, meghatározott idő alatt végzendő el, és többnyire adott költségkeret meghatározásával A projekt egyszeri, komplex folyamat, meghatározott műszaki paraméterű cél, időben és pénzértékben meghatározott

A projekt a kitűzött cél érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportja, amely magába foglalja a következő tényezőket: idő költség erőforrás minőség

Magyar Projektmenedzsment Szövetség megfogalmazásában
Egyszeri komplex tevékenységfolyamat által megoldhatóak, Egyszeri konkrétan körülhatárolt célt kell elérniük, Jól meghatározott költségkeretek között, Pontosan rögzített határidőre.

A projekt jellemzői A projekt számos esetben egy nagyobb projektstruktúra részét képezi. Ismert, jól körülhatárolt, megvalósítandó cél vagy célrendszer (meghatározott termék, szolgáltatás vagy virtuálisan absztrakt stb. Pl. új város létrehozása, IVR bevezetése, folyamat egy lehetséges vészhelyzet kezelésére) Létezik a megvalósítást leíró projektterv Időben behatárolható-adott a projekt megvalósítására szánt időkeret. Költségvetési korlátok - adott a megvalósításra szánt költség, költségterv Technikai korlátok

A projekt jellemzői Csoport (projekt team) tevékenysége - a csoport ideiglenes, a projekt élettartamára alakították ki. Léteznek a projekttermékkel szemben megfogalmazott minőségi elvárások, követelmények-minőségmérés alkalmazására van szükség Létezik a projekt megvalósítását gátló bizonytalansági területek megjelölése-az esetleges kockázatok értékelése és a megfelelő reakciók. Egyedüli vállalkozás

Célok, Eredmények, Minőség,
Projekt háromszög Célok, Eredmények, Minőség, Időkorlát, dátum (mérföldkő) Ráfordításkorlát, költségkeret Munkacsomagok pontos definíciója Tervezéskor egyensúly!

Projekt elemek Erőforrások: mindazok a fizikailag megjelenő vagy készség és képesség szintjén mérhető lehetőségek, melyek a tevékenységek végrehajtása során igénybe veendők Folyamat: tevékenységekből épül fel, végrehajtása erőforrásokat igényel Tevékenység: időigénnyel rendelkező állapotváltozás

A projekt tartalma

Projektmenedzsment Projekt folyamatok és erőforrások tervezése, irányítása és ellenőrzése, hogy a projekt megfeleljen az előzetesen meghatározott eredményeknek, az idő és költség korlátoknak.

Idő Minden projektben megvan Általában a legjobban ismerjük Pl.:
házépítés ütemezése szervertelepítésnél stb. Oda kell figyelni az időre!!

Költség Minden erőforrás költségtényező
anyagi ráfordítás bérköltség tárgyi eszközök költsége felhasznált forgóeszközök költsége minden olyan történés, amelyhez pénzre és munkára van szükség Szinte minden projekt esetében korlátos a költségoldal

Eredmény Termék központú megközelítés Projekt központú megközelítés
a termék kívánt minősége, jellemzői és funkciói termékspecifikációban rögzített szolgáltatás vagy rendezvény esetében is vannak elvárások Projekt központú megközelítés a meghatározott termék vagy szolgáltatás létrehozásához szükséges munka

Idő, költség, eredmény: a projektkorlátok kezelése
Projektmenedzsment jelentősége: egyensúly Projekt háromszög három csúcs össze van kötve egyik oldal változása hatással van a többire

Projektütemezés ideje csökken
A projektterven változtatni kell csökkenteni kell, ahol lehet a rendelkezésre álló időt … vagy növelni kell a ráfordítást ….vagy csökkentjük a minőséget

A projekt költségkeretei csökkennek
A projektterven változtatni kell le kell faragni a költségekből, ahonnan csak lehet …vagy növelni kell a projekt időtartamát …vagy csökkentjük a minőséggel kapcsolatos elvárásainkat

Minőséggel kapcsolatos elvárások növekednek
A projektterven változtatni kell javítani kell a kivitelezés minőségén, ahol csak lehet …vagy növelni kell a projekt időtartamát …vagy növelni kell a projekt költségvetését

A jó projekt ismérvei

Sikeres projekt Tényezők, amelyek együttes megléte valószínűsíti a projekt sikerét: A projekt világos célkitűzései A projekt megfelelő tagjai A vezetés támogatása Erőforrások biztosítottsága Megfelelő kommunikáció Ellenőrzés

A projekt minősége Átadandók Q= Elvárások

A projekt minősége Garwin definíciói
Termékalapú nézőpont Felhasználó alapú nézőpont Előállítás alapú nézőpont Értékalapú nézőpont Transzcendens nézőpont

Mitől lehet sikertelen egy projekt?
Nincs világos cél KEMÉNY célok Konkrét és határozott Elérhető, megegyezésen alapul Mérhető Életszerű, realisztikus Nyílt: időhöz kötött

Mitől lehet sikertelen egy projekt?
Kevés az erőforrás Gyenge a kommunikáció Gyenge a teljesítmény Gyenge a vezérlés a tervtől való eltéréskor mi legyen? Hiányzik a vezetés

A biztos bukásra ítélt projekt életciklusa
Iszonyú lelkesedés Kiábrándulás Kétségbeesés Zűrzavar Bűnbakkeresés Az ártatlanok megbüntetése A kívülállók megbüntetése Célok meghatározása!!!! Itt kell kezdeni!!!

Projekt típusok méret szerint
Jövedelemprojektek: Hagyományos szervezeti felépítésben valósítanak meg, általában egyetlen könyvviteli időszakon belül. Tőkeprojektek: Nem hagyományos szervezeti felépítésben valósítanak meg és számos könyvviteli időszakon áthúzódhatnak. Tekintélyes tőkeberuházást igényelnek. Konzorcium: Több cég is a projekt tulajdonosa.

Projekt típusok végtermék szerint
Görög, D. Lock szerint: 1. Beruházási projektek 2. Kutatási és fejlesztési projektek 3. Szellemi szolgáltatási vagy menedzsment

Beruházási projektek Építőmérnöki, építészeti, petrolkémia, bányászati stb. Megvalósítás a szerződő felek központjától távol történik elemek hatásának kitett Termék ill. létesítmény jön létre Több vállalkozó partner

Kutatási és fejlesztési projektek
Eredményeként: új termék vagy technológia jön létre meglévő technológia vagy termék jobb minősége jön létre új termék gyártása, vagy új technológia alkalmazása kerül bevezetésre a termékek előállítási költsége csökkenthető új értékesítési vagy beszerzési piacok kerülnek megszerzésre

Kutatási és fejlesztési projektek
Meghatározóak a szellemi erőforrások Hosszú időtartamúak Jelentős kockázat Célszerű az anyagi forrásokat periodikus, ellenőrzött és körültekintően meghatározott lépésekben rendelkezésre bocsátani

Szellemi szolgáltatási vagy menedzsment projektek
Eredményeként: egy szervezet működési körülményeinek és működése keretfeltételeinek új minősége jön létre Elvárt eredmény legtöbbször nem kvantifikálható - a létrejövő eredmény hatásait rögzítik Meghatározó a szellemi erőforrás

Projektek másik csoportosítása
szervezetfejlesztési projektek, informatikai projektek, kutatási és fejlesztési, beruházási, termelési, vállalatfejlesztési, politikai, utazási projektek.

Projekt típusok nagyság szerinti osztályozása
Folyamatos gyakori/szabványos kevés résztvevő kisebb területet érint alacsony kockázat

Ismétlődő időről időre előfordul több résztvevő több területet érint közepes kockázat

Egyedi különbözik az eddigiektől szinte mindenki részt kap benne majd minden terület érintve van magas kockázat

Egy projekttel a valóságban gyakran az alábbiak történnek:
Csúszik a projekt Sokkal több munkát igényel Több pénzbe kerül Nem azt kapjuk végeredményként, amire számítottunk A legjobb embereket terheli le Senki sem tud semmit, fejetlenség uralkodik

A projekt résztvevői Szponzor Támogató Megbízó Felhasználó
Tulajdonos(Owner) Érdekeltek(Stakeholder)

Szponzor A projekthez tartozó erőforrásokat biztosítja.
Felelőssége annak biztosítása, h. a projekt sikeres legyen üzletjogi vagy a szervezet szintjén.

Támogató A projekt (javaslat) támogatója,előmozdítója, azok szószólójaként tevékenykedik. Valamit kijáró, a nehézségek idején támogatást nyújtó. Vagy a szponzorral megegyező személy, vagy attól eltérő.

Megbízó Olyan személy vagy szervezet, aki, ami szerződéskötés révén megvásárolja és kifizeti egy személy vagy szervezet szolgáltatásait. Lehet szponzor vagy támogató is.

Tulajdonos(Owner) Megbízóhoz, fogyasztóhoz hasonló
Egy projekt célkitűzéseihez történő erős kötődés jellemzi

Érdekeltek(Stakeholder)
Olyan személyek, akiket közvetlen módon nem vontak be a projektbe, mégis érdekeltek a projekt sikerében.

A projektmenedzser szükséges képességei
A technológia megértése, mivel neki kell értékelnie a technikai ajánlatokat, azok kockázatait (új, ki nem próbált technológiáknál). A projektek multidiszciplinárisak, több szakterületet ölelnek át, ezeket nagyon gyorsan meg kell tanulnia

A projekt gazdaságtanának megértése. Szüksége lesz a projektre vonatkozó pénzügyi képességekre.

Az alkalmazottak vezetésére irányuló technikák ismerete, ezek a Fizetési prémiumrendszerek Interjú levezetési technikák Team építés és motiváció Ipari kapcsolatokra vonatkozó jogalkotás Munkahelyi egészségügyi és biztonsági előírások és azok alkalmazása a projektre.

Rendszertervezési és –karbantartási szaktudás (irodai és technikai, technológiai rendszerek ismerete)

Projekt tervezési és ellenőrzési szaktudás és képesség a felmerülő körülményeknek legjobban megfelelő technika kiválasztására.

Pénzügyi szaktudás, mely elemei: Költségvetések kialakítása és ellenőrzése Költségkontroll Varianciaelemzés Cash flow kimutatások Nettó jelenérték Hitelkontroll Kölcsön és kamat visszafizetési rendszerek Pénzügyi kockázatelemezés stb.

Beszerzési szaktudás, mely elemei: Szerződésekre vonatkozó jog Áruk és szolgáltatások beszerzési technikái Raktárkészlet fenntartásának költségei Erőforrások szétosztásának technikái Anyagkontroll

Jó személyi kommunikációs képességek: az üzleti és nyilvános értekezletek megtartásához, kérdések megválaszolásához. Meg kell tanítania a projekt és a vevő alkalmazottait a technikák alkalmazására Értékelnie kell a képzésre és a tanfolyamokra vonatkozó szükségleteket.

Projektmenedzsment Manage: kezel, intéz, felügyel, vezet,… Módszertan!
útmutató, amely megadja, hogy a sok tényező közül mindegyikkel a megfelelő időben foglalkozzunk előírások, ajánlások sorozata, amely segít, hogy a feladatot módszeresen (forgatókönyv segítségével ) oldjuk meg

Módszertanok fajtái Rendszertervezés és fejlesztés ORACLE Designer
CASE Rational/Unified Process SSADM…

Mi az SSADM? SSADM az angol "Structured Systems Analysis and Design Method", azaz a "Struktúrált Rendszerelemzési és Tervezési Módszer" rövidítése. A brit kormányzatban ún. kormányzati szabványként alkalmazzák az információs rendszerek bevezetésében, fejlesztésében. A módszer elkülönült egységekre osztja fel az információs rendszer fejlesztésének munkáit és hajlékonyan idomul a különböző feladatokhoz.

A következő kérdésekre adja meg a választ:
MIT kell előállítani? MIKOR kell előállítani? Hogyan kell előállítani?

MIT kell előállítani? Az SSADM szabványos termékleírásai adják meg a választ. A bevezetési folyamatnak nem csak végterméke van (bevezetett informatikai rendszer), hanem melléktermékei is.

Melléktermékek:

Üzleti Igény Definíciós Dokumentum (ÜIDD)
Az üzleti igények és a tervezett rendszer leírása: a tervezett rendszer a rendszer felhasználói a rendszer elemei általános elvárások folyamatok architektúra és IT környezet kapcsolat más rendszerekkel üzemeltetés követelmények funkcionális használhatósági biztonsági teljesítmény architekturális grafikus megjelenés

Logikai rendszerterv (LRT)
A rendszer logikai szintű leírása: Rendszer áttekintés Szerepkörök Funkció-szerepkör mátrix Logikai felépítés Hardver felépítés Szoftver felépítés Hálózat Interfészek Folyamatok leírása Funkciók leírása Adatbázis logikai felépítése Felhasználói felületek kialakítási elvei

Fizikai rendszerterv (FRT)
A rendszer fizikai szintű leírása: architektúra interfészek adatbázisterv üzleti logika konvenciók, szabványok teljesítménykövetelmények rendszerbiztonság

Fejlesztői dokumentációk
Fizikai rendszerterv (FRT) JavaDoc a fejlesztett részekről IND STS dokumentációk (angol) Fejlesztői oktatói anyag Telepítési, karbantartási útmutató Fejlesztői kézikönyv Fejlesztői referencia API Doc Felhasználói kézikönyv az STS Admin felülethez

Tesztelési terv A teszteléseket leíró terv (mit, mikor, hogyan tesztelünk): végrehajtandó teszttípusok, tesztkörnyezetek meghatározása, tesztelés dokumentálása, teszteredmények értékelési módja, ütemezés, felelősök.

Funkcionális tesztesetek
A funkciók tesztesetei előfeltételek tesztelési lépések bemeneti adatok elvárt kimenetek végrehajtás utáni teendők.

Integrációs tesztesetek
Integrációs tesztesetek leírása előfeltételek tesztelési lépések bemeneti adatok elvárt kimenetek végrehajtás utáni teendők.

Teljesítményteszt tesztesetei
Teljesítmény tesztek leírása előfeltételek tesztelési lépések bemeneti adatok elvárt eredmények.

Biztonsági tesztelés tesztesetei
Biztonsági tesztek leírása előfeltételek tesztelési lépések Nem engedélyezett bemenetek Hiányos hozzáférés ellenőrzés Cross Site Scripting (XSS) Buffer túlcsordulás Résekbe való befecskendezés – Trójai falómódszer (Injection flaws) Helytelen hibakezelés Veszélyes adattárolás A szolgáltatás megtagadása A nem biztonságos konfigurációk bemeneti adatok elvárt eredmények.

Tesztelési jegyzőkönyvek
A tesztelés összefoglaló jegyzőkönyvei minden tesztelési típusra.

Telepítési és élesítési terv
Telepítés, rollout és élesítés terv: Feladatok Felelősök Ütemterv

Telepítési és üzemeltetési kéziköny
Üzemeltetők számára készülő leírás a telepítéssel és az üzemeltetéssel kapcsolatos tudnivalókról.

Katasztrófa terv Katasztrófa esetek és visszaállítási terv:
katasztrófa helyzetek hatásuk elhárításukra javasolt intézkedések üzemszerű működés visszaállításának módja

Oktatási terv Az oktatások lebonyolításának terve: Oktatás leírása
tematika célközönség oktatás módja oktatási anyagok hallgatók értékelése oktatás értékelése Feladatok Felelősök Ütemterv

Oktatási anyagok Hallgatói segédletek Oktatói segédletek

Oktatás értékelő kérdőív
Az oktatással kapcsolatban 5-6 kérdés, ami alapján az oktatás értékelhető: szakmai értékelés szakmai ismeretek oktató oktatás lebonyolítása

Felhasználói kézikönyv
Felhasználói leírás: Általános felhasználási ismeretek indítás be/kilépés jelszó képernyő elemek menü Folyamatok, funkciók használatának ismertetése

Továbbá: Hibabejelentő rendszer leírása Emlékeztetők
Szállítási jegyzőkönyvek Elfogadói nyilatkozatok

2.12.2. MIKOR kell előállítani?
Az SSADM szakaszai adják meg a választ, melyek a következők: - célkitűzés - megvalósíthatósági elemzés - rendszerelemzés (meglévő rendszer elemzése) 0. szakasz megvalósíthatóság elemzése 1. szakasz a jelenlegi helyzet vizsgálata 2. szakasz rendszerszervezési módszer kiválasztása 3. szakasz követelmények meghatározása - rendszertervezés 4. szakasz rendszertechnikai módszer kiválasztása 5. szakasz fizikai tervezés 6. szakasz logikai tervezés - kivitelezés - bevezetés a gyakorlatba - üzemeltetés, karbantartás

2.12.3. Hogyan kell előállítani?
Az SSADM technikái adják meg a választ, melyek a következők: - dialógustervezés - logikai feldolgozás, tervezés - egyed, esemény modellezés - funkció meghatározás - folyamatmodellezés - adatelemzés stb.

Projektirányítás-Projektmenedzsment szoftverek
Primavera, - rendkívül komoly tudású, bonyolult, költséges Microsoft Projekt - szerényebb képességű, kisebb vállalatok számára könnyebben megfizethető, piacvezető GanttProject, - ingyenes, egyszerűbb funkcionalitású DotProject - ingyenes összetettebb funkcionalitású Promóció - itt előtérbe került a pályázatok támogatása, import-export kapcsolatot valósított meg a Microsoft Project-tel. (Nem a meglevő tervezőket váltja ki) Ezáltal a tervezési fázis folyhat külső alkalmazásban vagy a szoftveren belül is. Artemis PRINCE...

A szoftverek minősítése
A Primavera kivételével, csak a projektmenedzsment egy részét (általában a tervezést, mint például a GanttProject) fedi le. Kevéssé támogatják a pályázatmenedzsmentet (kivéve a Promóció SW) Több projektpartner együttműködését nem igazán támogatják, A nagyobb tudású eszközök általában zárt rendszerek.

PM alkalmazásával Megelőzhető a projekt céljainak eléréséhez nélkülözhetetlen feladatok elmaradása illetve időbeli csúszása Jobb kommunikáció biztosítható a csoport tagok között Kijelölésre kerülnek a feladatok elvégzéséért felelős személyek és azok felelősségi köre Fel lehet tárni és esetenként meg lehet előzni a cél elérését gátló problémákat

PM alkalmazásával A csoport tagjaiban erősíteni lehet a projekt céljainak és saját részfeladatuk fontosságának megértését fokozni lehet a változásokhoz való alkalmazkodó képességet az előforduló problémákra megoldó módszereket, technikákat lehet alkalmazni és biztosítani

PM alkalmazásával Figyelhető és összevethető a tervekkel a projekt munkájának előrehaladása, megtehető az eltérés értékelés és a szükség szerinti beavatkozás Optimálható a termelékenység és a nyereség

A projekt életének fontosabb szakaszai
Valamennyi projektre érvényes projekt élet-ciklus -modell nem létezik A különféle projekteket elemezve bizonyos hasonlóságokat felfedezhetünk a projekt, mint egyedi lebonyolítandó folyamat a projekt, mint egy szervezési, vezetési módszer tárgya

Koncepció alkotás - Projekt definiálási fázis
Legfontosabb fázis, minden ami ezután következik, itt kerül eldöntésre. Az új termék, szolgáltatás ötletét, mely származhat belülről vagy kívülről, bemutatják a szervezetnek, amely ha belefér a cég kapacitásába és szellemiségébe, átfogó tanulmánytervet készítenek.

E tanulmánytervnek tartalmaznia kell
a projektmenedzser valószínű személyét. a szervezeten belüli funkciókat a termék vagy szolgáltatás külső beszállítóját a termék vagy szolgáltatás végső időpontjának biztosítását a termék vagy szolgáltatás végső árát a projekthez szükséges költségkeretet A termék vázlatos specifikációját, beleértve a minőségi és megbízhatósági követelményeket

Bármely tétel vagy beruházás szervezeten kívülről való beszerzési lehetősége
Beszerzésekre vonatkozó földrajzi követelmények elfogadhatósága (pl. uniós projektek meghatározzák) Szerződéses feltételek elfogadása

Hibás megoldások: Egyszakaszú megoldás
Feladatvégzés

Hibás megoldások: Egyszakaszú megoldás
Kockázatok: nem ismerik pontosan a célokat nincsenek tisztában a körülményekkel, kockázatokkal nem ismerik a várható költségeket az elvégzendő tevékenységeket és azok esedékességét nem tudják kamatoztatni a projekt során megszerzett ismereteket

Kétszakaszú projektek
Feladatvégzés Tervezés

Kétszakaszú projektek
Jellemzői: látványos projekttervek eltérő megvalósulási folyamatok tervhez képesti eltéréseket nem tartják számon

Háromszakaszú projektek
Előkészítés Tervezés Nyomonkövetés végrehajtás

Háromszakaszú projektek
Jellemzői: előkészítési fázis megjelenése végrehajtási folyamat pontosabb nyomon követése nem biztosított a projekt eredményeinek integrálása, tapasztalatok leszűrése

Négyszakaszú projektek
Előkészítés Tervezés Nyomonkövetés végrehajtás Lezárás, kiértékelés, reintegráció

Négyszakaszú projektek
Jellemzői: lezáró, kiértékelő fázist is tartalmaznak valódi projektirányítási ciklusok

Weiss és Wysocki (1994) Általánosan használt élet-ciklus
Öt egységre bontott Projekt kialakítás Tervezés Szervezés Végrehajtás Projektlezárás

Projekt kialakítás Követelmények elemzése Megvalósíthatósági tanulmány
Költség-haszonelemzés Célok kitűzése Változatok kialakítása

Tervezés Feladatok rögzítése Tevékenységek azonosítása
Idő-költség becslés Team véglegesítése Értéktervezés

Szervezés Csoportok kialakítása Feladatok sorrendjének meghatározása
A munka felosztása Ellenőrző módszerek meghatározása

Végrehajtás Szükséges változtatások meghatározása
Projekt helyzetének áttekintése Ütemterv áttekintése Költségfelhasználás áttekintése Érték követés

Projektlezárás A végfelhasználók általi elfogadás Dokumentálás
Utóelemzés Karbantartás Befejezés

Általános életciklus Az életciklus felosztás módszertanonként változó, de általában valamilyen formában tartalmazza az alábbi szakaszokat: 0. Kezdeményezés 1. Célmeghatározás, projekt definiálás 2. Tervezés 3. Végrehajtás, nyomonkövetés 4. Lezárás, kiértékelés

Projekt indítás Dokumentuma: projekt előlap First project page
projekt küldetése projektből származó előnyök hátrányok El kell fogadtatni

Amíg a gondolatot tett követi
Projekt indítás előtti szakasz Probléma típusok (Informatikai projekt esetén) Különböző módon, különböző területeken WETHERBE keretrendszere (1984) A problémák felvetésével, értelmezésével egyfajta osztályozást, kategorizálást tesz lehetővé. PIECES

Tisztázandó kérdések Mik a szándékok Mi a jelenlegi helyzet?
módszer: a küldetés pontosítása Mi a jelenlegi helyzet? PIECES keretrendszer Ok okozati elemzés (Ishikawa vagy halszálka diagram Pareto elemzés SWOT (TOWS) analízis A VICTORY elemzés és modell

A PIECES keretrendszer elemei
Performance – végrehajtás Information – releváns információk Economy – költségérzékenység Control – irányítás Efficiency – hatékonyság Services – elvárások a szolgáltatásokkal szemben A PIECES keretrendszer egy ajánlás a kategorizálásra, segít abban, hogy a problémákat többféle megközelítésben is vizsgáljuk, és pontosan lássuk, hogy mit akarunk megoldani.

Problémaazonosítás és elemzés
Mit jelent a problémák feltárása, elemzése? Feladatok: Előforduló problémák felhasználói munkahelyenkénti azonosítása Előfordulások gyakoriságának és valószínűségének meghatározása Okok rögzítése, ok-okozati összefüggések feltárása Lehetséges megoldások hozzárendelése

Példa: Ishikawa-analízis
1.Ügyintéző Ügyfélkiszolgálási feladatai 2. Feladatvégzési problémák Hosszú sor az ablakok előtt, bosszankodó ügyfelek 3. Az ügyfél viselkedése 4. Az ügyintéző viselkedése

Mire szolgál Ishikawa-diagram?
Az egyes feladatok végzésekor adódó problémák feltárására A problémák elemzésére Ok-okozati összefüggések rögzítésére

Pareto analízis Pareto-elv:
a gyakorlatban a tételek viszonylag kis hányada meghatározó jelentőségű az összességében túlsúlyban lévő sok kis tétellel szemben. 80/20 szabály vagy 1/3-2/3 szabály Cél: kritikus 1/3 azonosítása

Pareto-diagram készítési menete
A vizsgálandó probléma és az összegyűjtendő információ meghatározása A vizsgálandó időszak meghatározása Információgyűjtés, adatvételezés Arányszámítás A problémák felmerülési gyakorisága, relatív és halmozott gyakorisága táblázatának elkészítése A különböző okok gyakoriságát szemléltető oszlopdiagram elkészítése Az X tengely a probléma okokat mutatja Az Y tengely az előfordulási gyakoriságot egyenként és halmozottan mutatja A kumulált gyakorisági görbe (vonaldiagram) berajzolása az előző diagramba Elemzés-80%-os vonal

SWOT analízis Alkalmazható: helyzet, képesség feltérképezésére GYELV
Projekt indítás előtt induló vállalkozásnál bármely más életszakaszban lévő cég helyzet, képesség feltérképezésére GYELV

SWOT analízis Eredménye egy táblázat Strengths erősségek
Weakness gyengeségek Opportunities lehetőségek Tthreats veszélyek

Tényezők meghatározása
SWOT analízis Tényezők meghatározása Belső környezet elemzése Gyenge oldalak Erős oldalak Weakness Strengtsh = Threats Opportunities Külső környezet elemzése Veszélyek Lehetőségek Tényező-csoportok összevetése Cselekvési lehetőségek Döntési változatok kiválasztása Összehasonlító elemzés Döntés

SWOT analízis WT stratégia MINI- MINI ST stratégia MAXI-MINI
Külső fenyegetések, veszélyek T WO stratégia MINI-MAXI SO stratégia MAXI-MAXI Külső potenciális lehetőségek O Belső gyenge pontok W Belső erős pontok S Belső tényezők Külső tényezők

Erősségek Meghatározó a vállalat piaci szerepe?
Jó a vásárlók véleménye? Fejlett technológiát használ a vállalat? Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik? Jók a piaci erőforrásai? Gazdaságos üzemméretet használ? Jó a vállalat menedzsmentje? Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak? Sikeres a vállalati stratégia?

Gyengeségek Elavult a technológia? Romlik a piaci pozíció?
Nincs egyértelműen meghatározott stratégia? Hiányoznak a megfelelő szakértelmek? Elhasználódtak a létesítmények? Rossz a vállalat imázsa? Nem sikeres a kutatás-fejlesztési részleg? Rosszul funkcionál a menedzsment? A pénzügyi háttér nem rendezett?

Lehetőségek Gyorsabb piaci növekedés? Kiegészítő termékek fejlesztése?
Új piacokra való belépés? Új technológia alkalmazása? A termékcsoport továbbfejlesztése? További célcsoportok feltérképezése? Egy nyersanyagforrás megszerzése? Beszállítás helyett saját előállítás? Új szervezeti felépítés kidolgozása?

Veszélyek Új versenytársak megjelenése a piacon?
A piaci növekedés lassulása? Változó fogyasztói igények? Szigorodó szabályozás? Helyettesítő termékek megjelenése? Rossz demográfiai változások? Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása? A beszállítók javuló alkupozíciója? Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása

Az „A VICTORY” modell Alkalmas:
a projekt indítás várható (akkor már felismerhető) siker- és kudarc tényezőinek, illetve hajtó- és fékezőerőinek feltárására, elemzésére, megfelelő preventív intézkedésekkel a gátló, akadályozó tényezők kivédésére, vagy zavaró hatásuk lehetséges csökkentésére A módszer alkalmazása egy jól kidolgozott, rugalmas kérdőív rendszerre támaszkodik

Az „A VICTORY” betűnévben az egyes betűk eredeti angol jelentései:
A-Ability, or resources V-Values, that give purpose, perceptions, characteristics I-Idea for proposed action steps C-Circumstances which prevail at the time T-Timing O-Obligation, the felt need or motivation R-Resistances, as they are relevant to the desired change Y-Yield, or the rewards that the anticipated change may bring about A betűk sorrendjének nincs jelentősége

A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai
1. OBLIGATION (itt: kötelezettségek, szükségszerűségek, követelmények) ALAPKÉRDÉS: szükségét érzi-e valamit tenni a probléma megoldása érdekében? A kérdések lényegi információtartalma a problémák strukturált feltárására, okainak és megoldási lehetőségeinek elemzésére irányulnak.

A modell felépítése, főbb kérdéscsoportjai (folyt.)
2. IDEA (itt: elgondolások, ötletek) ALAPKÉRDÉS: vannak-e elgondolásai, ötletei a problémák megoldására? A kérdések lényegi információtartalma a problémák megoldására vonatkozó elgondolások, ötletek feltárása és a szükséges információáramlás lehetőségeinek vizsgálata.

3. VALUES (itt: értékek és értékrendek) ALAPKÉRDÉS: vannak-e megfelelő értékek, illetve motiváló tényezők a szervezetben (és tagjaiban) az ötletek, elgondolások megvalósításához? A kérdések lényegi információtartalma: az ötletek (javaslatok, projektek) megvalósítását segítő vagy gátló tényezők (hajtó- ill. fékezőerők) feltárására és elemzésére vonatkoznak (a szervezeti kultúra, a szervezeti és személyi feltételek elemző vizsgálatán keresztül)

4. ABILITY (itt: képességek, erőforrások) ALAPKÉRDÉS: rendelkezünk-e valójában azokkal az erőforrásokkal, amelyek a projekt (az ötletek, elgondolások) megvalósításához szükségesek? A kérdések lényegi információtartalma: mindazon képességek, erőforrások (pénzügyi, technikai, személyi, informatikai) illetve kompetenciák feltárása, amelyek magukban hordják a megvalósítás lehetőségeit, esélyét.

5. CIRCUMSTANCES (itt: körülmények) ALAPKÉRDÉS: milyen, a projektmenedzsmenttől független objektív körülmények befolyásolhatják a projekt végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma azon releváns tényezők feltárására irányul, amelyek a projekt végrehajtása során alapvetően befolyásolhatják annak sikerét (esetleg kudarctényezőkké válhatnak!)

6. TIMING (itt: időzítés, aktualitás) ALAPKÉRDÉS: mennyire jó vagy rossz a projekt megvalósításának időzítése (más fontos eseményekhez viszonyítva)? A kérdések lényegi információtartalma a projekt időzítésének, aktualitásának a vizsgálatára irányul (más fontos események egyidejű figyelembevétele mellett)

7. RESISTANCES (itt: ellenállás) ALAPKÉRDÉS: van-e (vagy számíthatunk-e) olyan már érzékelhető illetve potenciálisan meglévő ellenállásra, amely(-ek) hátráltathatják a projekt végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma olyan (jobbára szubjektív) tényezők feltárására irányul, amelyek viselkedési magatartások, akciók formájában, tevőlegesen is hátráltathatják a projekt megvalósítását illetve sikerét.

8. YIELD (itt: hajtóerő, azaz a projekt sikerét segítő támogató involváltság) ALAPKÉRDÉS: melyek azok a pozitív (emberi) tényezők – személyes attitűd, involváltság – melyek segítik(-hetik) a projekt sikeres végrehajtását? A kérdések lényegi információtartalma azon potenciális és/vagy már működő hajtóerők feltárása, melyek megfelelő kihasználásával (célorientált aktiválásával) elősegítheti a projektvezetés a projekt sikeres megvalósítását.

Tisztázandó kérdések Hogyan kell elkezdeni a megvalósítást?
Stratégiák Tervek Megvalósíthatósági tanulmány műszaki megvalósíthatóság pénzügyi megvalósíthatóság Kockázat és bizonytalanság

Tisztázandó kérdések Mik a célok? Piaci elemzés Piaci előrejelzés
Technológiai előrejelzés Mik a célok? Nagyvonalú üzleti célok összeállítása Brainstorming (ötletroham technika) Névleges csoport módszer (NCM) Affinitás diagram

Problémamegoldó módszerek
Brainstorming technikák Csoportos alkotó technika Cél: az egyéni ötletek minél teljesebb összegyűjtése és új ötletek feltárása A probléma-megoldási folyamat több lépésénél is használható Fontos: nem helyettesíti az elmélyült elemzést, de lehetővé teszi, hogy több szempontú, gyors megközelítést adjon a problémával kapcsolatban!

Klasszikus brainstorming
Alex Osborn dolgozta ki Időben korlátozott: perc Moderátor vezeti Két részből áll: Generikus fázis: minél több gondolat, elképzelés összegyűjtése kritika nélkül Analitikus fázis: ötletek csoportosítása, értékelése, előrevivők kiválasztása

Különleges brainstorming technikák
Bainwriting Kártyatechnikák 635-ös módszer Philips-66 módszer NCM Delphi módszer

Amíg a gondolatot tett követi
A projektmenedzsmenthez kapcsolódása a szervezethez

Szervezeti formák Funkcionális szervezeti forma
Projekt koordinációs szervezeti forma Projekt csapat szervezeti forma Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Átfedési mátrix szervezeti forma

Funkcionális szervezeti forma Jellemzők
A hagyományos vállalati struktúra Nincsen projekttulajdonos Nincsen valódi vezetője a projektnek A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek

Funkcionális szervezeti forma
x x x

Funkcionális szervezeti forma előnyei
A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára Összpontosítja a szakértelmet az eljárások javítására összpontosít

Funkcionális szervezeti forma Hátrányai
Nincsen projekttulajdonos Gyenge a kommunikáció Nincsen projekt viszonyítási alap Nem figyelik a projektállapotot Nincsen projektkultúra Rugalmatlan a projektstruktúra

Projekt koordinációs szervezeti forma Jellemzői
A hagyományos struktúra változatlan marad A projekt vezetője tulajdonképpen egy koordinátor A döntések a szokásos vállalati hierarchiában születnek A projektvezetőnek csak információs, tanácsadói és tervezési jogköre van, nem irányíthat és dönthet önállóan Feladatai elsősorban a határidők és költségkeretek betartására korlátozódnak

Projekt koordinációs szervezeti forma
A vezetõ Funkcionális vezetõ1 Funkcionális vezetõ2 Funkcionális vezetõ3 Projekt koordinátor x x x

Projekt koordinációs szervezeti forma Előnyei
A projekttagok szokásos szervezeti egységüknél maradnak Nem változik a vezető-munkatárs viszony, így nincsen szükség sem a munkaerő „kikérésére” sem reintegrációjára Nagyon rugalmas a munkaerő felhasználása Nagyobb lehetőség kínálkozik az adott egységnél a tapasztalatok cseréjére, hiszen maga az egység egyszerre több projekten is dolgozik

Projekt koordinációs szervezeti forma Hátrányai
Nem egyértelmű a projekttel kapcsolatos felelősség kérdése, hiszen a projekt koordinátora nem rendelkezik elegendő „súllyal” Az egyes szervezeti egységek közötti megegyezés időigényessége miatt lassú a döntések meghozása, mely súlyos késedelmekhez vezethet és sok konfliktust eredményezhet

Projekt koordinációs szervezeti forma Hátrányai (folyt)
Mivel a projektvezetőnek nincs hatásköre, erősen függ a szakirányú vezetők döntéseitől A döntés előkészítés és a döntés elválasztásából sok konfliktus származhat A projektkoordináció rengeteg idő- és erőráfordítást igényel

Projekt csapat szervezeti forma Jellemzői
A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője egyszemélyi felelőséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást Állandó projekttagok

Projektcsapat x x x A vezetõ Megmaradt funkcionális vezetők
Nem maradtak funkcionális tagok x x x Projektvezetõ1 Állandó csapat- tagok Projektvezetõ2 Projektvezetõ3 Projektvezetõ4 40

Projekt csapat szervezeti forma Előnyei
A projekt vezetőjének teljes jogköre van A felelősség egyértelműen tisztázott A döntések és az esetleges problémákra adott válaszok azonnal megszülethetnek A résztvevők könnyen azonosulnak a projekttel, mert csak abban dolgoznak Az erőforrások hozzárendelése egyértelmű A csapat széleskörű szakértelemmel rendelkezik Magas a motiváltsági szint

Projekt csapat szervezeti forma Hátrányai
A szakértelem nem összpontosul Korlátozott az eljárások javításának lehetősége A projektcsapatok közötti együttműködés hiánya miatt bizonyos feladatokat újra és újra megoldanak reintegráció kérdése

Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Jellemzői
A stratégiai kérdéseket kivéve a projekt vezetője egyszemélyi felelősséggel és teljes döntési jogkörrel rendelkezik A projekttagok csak a projekt vezetőjétől kapnak utasítást A projekttagokat a szervezeti egységekből biztosítják a projekt idejére

Átfedési mátrix x x x A Projekt vezetõ iroda Funkcionális vezetõ1
44

Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Előnyei
A projekt vezetőjének teljes jogköre van A felelősség egyértelműen tisztázott A döntések és az esetleges problémákra adott válaszok azonnal megszülethetnek A résztvevők könnyen azonosulnak a projekttel, mert csak abban dolgoznak A munkatársak bevonása célirányosan történik (pl utánpótlás)

Rendelkezésre bocsátási mátrix szervezeti forma Hátrányai
A munkatársak projekthez való rendelésénél gondoskodni kell pótlásukról, befejezése után pedig reintegrációjukról A projekt szervezetének feloszlása után a megszerzett tapasztalatok nem hasznosulnak a szervezetben A projekttagok kiválasztásánál a projektvezető függ a szervezeti egységek vezetőitől

Átfedési mátrix szervezeti forma Jellemzői
A felelősség megosztott, a projektvezető felel a projektért, a szervezeti egységek vezetői pedig a munkatársak irányításáért A projekttagok az egyes szervezeti egységeknél maradnak, és másodlagos jelleggel alkotnak team-et A projektvezető és a szervezeti vezetők közötti konfliktust csökkenti a kompetenciák előzetes felosztása (ki, mit, mikor, hol, hogyan)

Átfedési mátrix x x x A Projekt vezetõ iroda Funkcionális vezetõ1
44

Átfedési mátrix szervezeti forma Előnyei
A felelősség- megosztás egyaránt figyelembe veszi a szakmai és a projektérdekeket A projekt vezetője és tagjai egyaránt felelősnek érzik magukat a projekt megvalósulásáért A megszerzett tudás felhasználható a szervezet későbbi munkáiban is Biztosított a szakmai fejlődés lehetősége Nagyobb biztonságban vannak a projekt-tagok, mert nem válnak ki a szervezetből

Átfedési mátrix szervezeti forma Hátrányai
A projekttagoknak két vezetője van Célkonfliktusok léphetnek fel a szakmai és a projektérdekek között Hatásköri konfliktusok, és feladatprioritásokból eredő problémák származhatnak a projektvezetés kettősségéből

A megfelelő szervezet választásának szempontjai
Tevékenységek: % folyamatos, ismétlődő, egyedi A projektek száma és gyakorisága A projektek hossza Az elérhető erőforrások és szakértelmek A folyamatos részvétel szükségessége A projektek kereskedelmi súlya A vállalati kultúra 48

Szervezeti formák Az előfordulás gyakorisága Rutin Funkcionális modell
Folyamatos Ismétlődő Egyedi Funkcionális modell Speciális Mátrix Projektcsapat Modell A projekt mérete 49

A projekt személyi feltételei

Mit kell végiggondolni egy új projekttag bevonása előtt?
A projekt csapata úgy tud hatékonyan működni, ha mindenki a „helyén” van. Meg kell vizsgálni, hogy: a projekt valamilyen szintű vezetőjeként szeretném-e, ha az illető a beosztottam lenne? Projekttagként tudnék-e vele együtt dolgozni? Beosztott projekttagként szeretnék-e a beosztottja lenni?

A megfelelő projektvezető jellemzői - Gondolkodásmód
Pozitívan gondolkodik Elsősorban a lehetőségeket keresi és csak utána a korlátokat Képes mindvégig szem előtt tartani a távlati célokat, és azoknak megfelelően dönteni Meg tudja különböztetni az egyszerű és a stratégiai jelentőségű problémákat, képes ezek gyors felismerésére

A megfelelő projektvezető jellemzői - Gondolkodásmód
Képes a különböző tények összekapcsolására, csoportosítására, elemzésére, és a megfelelő következtetések levonására Különbséget tud tenni a lényeges és lényegtelen dolgok között

A megfelelő projektvezető ismeretei
Szakértelemmel rendelkezik személyi kérdésekben Megfelelő szinten ismeri magát a vállalatot A megoldandó feladatokról átfogó szakmai ismeretekkel rendelkezik (nem specialista) Jártas a projektmenedzsmentben, ismeri annak szemléletmódját

A megfelelő projektvezető ismeretei
Alaposan ismeri a tervezési, ellenőrzési, nyomonkövetési és dokumentálási módszereket Képes a feladatok, hatáskörök hatékony megosztására Alkalmas a csoportmunkára, annak vezetésére!

A megfelelő projektvezető általános képességei
Jó vezetési készségei vannak Rendelkezik a három M képességével: Megértés, Meggyőzés, Megnyerés Jó emberismerő Különféle csoportokkal és személyekkel hatékonyan tud együttdolgozni, képes megérteni aggályaikat, problémáikat

A megfelelő projektvezető általános képességei
Változó feltételek mellett is el tudja látni feladatát Nagyfokú stressz és terheléstűrő képességgel kell, hogy rendelkezzen Konfliktusok esetén szembenéző és nem elkerülő magatartást választ Képes határozott döntések meghozatalára Kitűnő kommunikációs készséggel rendelkezik, mind szóban, mind írásban

A projektvezető szerepe

A projektvezető vezetési feladatai
Biztosítja a megfelelő kommunikációt a projekt valamennyi szereplője között A konfliktusok feloldására törekszik Serkenti az együttműködést, a csoport összetartás kialakulását Értékeli a munkát és ösztönzi a projekttagokat

A projektvezető vezetési feladatai
Egészséges munkalégkört alakít ki Képviseli a projekttagok érdekeit Biztosítja a munkavégzés személyi és tárgyi feltételeit Segíti a projekttagok munkáját Szükség esetén képzéseket szervez számukra

A projektvezető szervezési feladatai
A megfelelő információáramlás biztosítása A felelősségek és hatáskörök magállapítása Az erőforrások feletti rendelkezés szabályozása A konkrét feladatok meghatározása és tudatosítása a résztvevőkben

A projektvezető szerepe a tervezés során
A projekt tagjaival és érdekeltjeivel együttműködve: meghatározza a célokat összegyűjti és felbontja a feladatokat meghatározza a szükséges erőforrásokat felderíti az egyes feladatok közötti összefüggéseket megállapítja a szükséges határidőket

A projektvezető szerepe a visszacsatolás folyamán
Ellenőrzi a végrehajtást Értékeli az eredményeket Dönt az esetleges eltérések hatásainak korrigálásáról Szükség esetén felülvizsgálja a hátralevő feladatokat, terveket, ha kell, újratervezi az el nem készült munkákat Biztosítja az események megfelelő dokumentálást

A megfelelő projekttag kiválasztása

A kiválasztás nem lehet technikai kérdés A projekttagot képességei és jártasságai alapján válasszuk ki, és ne azért mert ráér (utasítás helyett kérdezzünk!) A leendő projekttagokat beosztásuk előtt meg kell kérdezni, hogy mennyire készek résztvenni a munkában Gondoljunk az esetleges helyettesítésekre, lesz-e aki az illető helyére tud majd állni, ha szükséges

Vegyük mindig figyelembe a képességeket, azt, hogy kinek milyen munkához volna kedve, kivel tud, vagy nem tud együttdolgozni, létrehozni, vagy fenntartani, működtetni szeret-e inkább Egy feladatra ne jelöljünk ki túl sok embert. A feladatokat előzetesen próbáljuk minél pontosabban meghatározni, szükség esetén elhatárolni egymástól

Tagok bevonása a projektmunkába
Megbeszélés a dolgozó felettesével Milyen vállalati célokat szolgál a projekt Milyen szakértelemmel rendelkező dolgozókra van szükség az adott részlegtől az adott vezető mely beosztottaira gondoltunk miért éppen őket szeretnénk konkrétan milyen feladatot jelent ez

Megbeszélés a dolgozó felettesével
Mennyi munkát, leterhelést jelent Mit profitálhat ebből a feladatból az adott egység Hogyan történik a teljesítmény értékelése Miképpen történik a vezetők közötti kapcsolattartás Mi az érintett vezető véleménye, van-e más javaslata

Megbeszélés a kiválasztott dolgozóval
Milyen vállalati célokat szolgál a projekt Miben számítunk rá Miért éppen rá Ez mennyi munkát, leterhelést jelent Konkrétan mit várnánk el tőle Milyen segítséget kapna ehhez Milyen módon történik teljesítményének elismerése

Az ösztönzés folyamata
Kielégítetlen igény Valamilyen célra irányuló viselkedés Az igény kielégítése

Ösztönzés Jellemző ösztönzési elméletek: Elton Mayo Abraham Maslow
Frederik Herczberg Douglas McGregor ...

Elton Mayo elmélete szerint:
Az embereket más is ösztönzi, mint a pénz és a munkafeltételek Az embereknek szükségük van az elismerésre Az embereknek szükségük van a „tartozni valahová” érzésére A munkához való viszonyt erősen befolyásolja a csoport

Abraham Maslow: az emberek szükségleteinek hierarchiája
Igény az önmeg- valósításra Megbecsülés iránti vágy A tartozni valahová szükséglet A biztonságra vonatkozó alapvető igény Az alapvető élettani szükségletek fedezésének szükséglete

Frederic Herczberg elmélete
Az ösztönzés tényezőit alapvető mentális és ösztönző tényezőkre osztja Az alapvető mentális tényezők hiánya csökkenti a munkavégzés hatékonyságát és növeli az elégedetlenséget Az ösztönzők olyan tényezők, melyek jelenléte fokozza a munkavégzés teljesítményét és növelik az elégedettséget

Alapvető mentális tényezők
jövedelem a főnök viselkedése munkafeltételek a főnök szakmai rátermettsége megfelelő ügyvitel és kommunikáció

Ösztönző tényezők a sikeres teljesítés érzése
a rátermettség elismerése a munka érdekessége felelősség előléptetés

Douglas McGregor X (tekintélyelvű) elmélete
Az emberek nem szeretnek dolgozni, ha lehet elkerülik Az embereket kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani, szükség esetén fenyegetni kell Az emberek óvakodnak a felelősségtől Az embereknek nincsenek ambíciói

Douglas McGregor Y (együttműködés) elmélete
A munka alapjában véve játék, játékra pedig nem sajnáljuk energiánkat Az emberek nagyfokú önuralmat gyakorolnak, ha azonosulnak a célokkal Az emberek életéhez hozzátartozik a felelősség, ezért ha szükséges, el is vállalják Az embereknek vannak ambícióik, ötletesek és alkotó szelleműek

Munkacsapat (team) DEFINíCIÓ: a munkacsapat egy adott feladat elvégzésére felállított kis csoport, mely a tagok együttműködése révén nagyobb teljesítményre képes, mint az egyéni teljesítmények összege Jellemzői: különböző viselkedésű emberek keveréke különböző szerepek kombinációja a projekthez fontos szaktudások és tapasztalatok megfelelő kombinációja

Szerepek a munkacsapaton belül

Vállalati munkatárs CW Company Worker
A terveket és gondolatokat a gyakorlatba ülteti Az egyeztetett terveket szisztematikusan és hatékonyan kivitelezi A kapott feladatot nagy felelősséggel hajtja végre Főszerepet játszik a csoport döntéseinek megvalósításában.

Tipikus vonásai: konzervatív kiszámítható kötelességtudó Jellemző viselkedése: átviszi mások ötleteit a gyakorlatba figyeli, hogy mi megvalósítható és mi nem a javaslatokat hozzászabja a tervekhez és a megalapozott rendszerekhez

Pozitív tuladonságai: szervezési készség józan gyakorlati ész kemény munkavégzés önfegyelem Megengedhető gyengeségei sokszor nem eléggé rugalmas kevésbé fogékony a ki nem próbált ötletek irányába

Elnök CH Chairman A rendelkezésre álló erőforrások legjobb kihasználásával irányítja a csoportot a céljai elérésében Felismeri a csoport erősségeit és gyengéit Megpróbálja a legtöbbet kihozni a csoport tagjaiból Formális rangjától függetlenül, részt vesz a csoport vezetésében

Elnök CH Chairman Tipikus vonásai: Jellemző viselkedése :
higgadt, magabiztos, összeszedett Jellemző viselkedése : világossá teszi a csoport céljait kiválasztja azokat a problémákat,amelyekben döntést kell hozni; megállapítja a prioritásokat segít megállapítani a csoportszerepeket, felelősségeket felméri a csoport érzéseit és teljesítményeit Megfogalmazza a csoport döntéseit

Elnök (CH – Chairman) Pozitív tulajdonságai: Megengedhető gyengeségei:
A résztvevőket érdemei szerint és előítélet nélkül kezeli Céltudatos Megengedhető gyengeségei: Észbeli és kreatív képességei átlagosak

Formáló (SH – Shaper) A csoport erőfeszítéseinek felhasználási módját alakítja ki Felhívja a figyelmet a célok és prioritások kitűzésére A csoport megbeszéléseihez és tevékenységeihez előírandó formákat és mintákat keres Legjobban akkor használható, ha célirányos tevékenységre van szükség és a csoportot serkenteni kell Egyensúlyozni kell közte és a TW között

Formáló (SH – Shaper) Tipikus vonásai: Jellemző viselkedése:
túlfeszített, érzelmeit kimutató, dinamikus Jellemző viselkedése: kialakítja a szerepeket, határokat, felelőségi köröket, célokat és feladatokat mintákat keres a csoport megbeszéléseken a csoportot a megegyezés, illetve a döntéshozatal felé hajtja az irányvonal meghatározása és a tennivalók meghatározása terén

Formáló (SH – Shaper) Pozitív tulajdonságai: Megengedhető gyengeségei
energia és készség, hogy ellenszegüljön a restségnek, a nem elég hatékony feladatvégzésnek, az önbecsapásnak Megengedhető gyengeségei hajlam a provokációra, az ingerültségre és a türelmetlenségre

Ötletadó (PL – Plant) Elsősorban a fő kérdésekre vonatkozó új ötletekkel és stratégiákkal áll elő a csoport számára keresi az adott probléma megoldásához a lehetséges továbblépési pontokat innovatív, illetve stratégiai szerepe van két PL egy csoportban gondot okozhat

Ötletadó (PL – Plant) Tipikus vonásai: Jellemző viselkedése:
individualista, komoly és nem ortodox gondolkodású Jellemző viselkedése: javaslatokat terjeszt elő, konstruktívan szól hozzá, majd ellenjavaslatot tesz új megközelítést ajánl a már megegyezett tevékenységekhez

Ötletadó (PL – Plant) Pozitív tulajdonságai: Megengedhető gyengeségei
tehetség képzelőerő ész tudás Megengedhető gyengeségei fenn jár a fellegekben hajlamos a gyakorlati részletek és a protokoll semmibevevésére

Lehetőség felkutató (külkapcsolat) (RI – Resource Investigator)
Felkutatja és jelenti a csoporton kívüli ötleteket, fejleményeket, lehetőségeket A csoport számára hasznos külső kapcsolatokat hoz létre Ő vezeti a tárgyalásokat Bátorítani kell a kapcsolatteremtésben, fontos, hogy hasznos információkat hozzon

Tipikus vonásai: extrovertált, lelkes, kíváncsi, közlékeny Jellemző viselkedése: külső ötleteket hoz be a csoportba önállóan teremt kapcsolatokat más egyénekkel és csoportokkal könnyen vállalkozik alku típusú tevékenységekre

Pozitív tulajdonságai: jó képességei vannak az emberekkel való kapcsolatteremtéshez és az új dolgok felkutatásához Megengedhető gyengeségei hajlamos az érdeklődés elvesztésére, ha egyszer a kezdet lelkes gyakorlati részletek és a protokoll semmibevevésére

Megfigyelő értékelő (ME – Monitor Evaluator)
Elemzi a problémákat és értékeli az ötleteket, illetve a javaslatokat. Általa a csoport könnyebben tud kiegyensúlyozott döntést hozni Jóvá kell hagynia minden új tervet. Ha ez nem így van, akkor a csoportnak óvatosan kell eljárnia

Tipikus vonásai: józan, érzelemmentes, pedáns Jellemző viselkedése: elemzi a problémákat és a helyzeteket értelmezi a bonyolult anyagokat és megvilágosítja a homályos pontokat értékeli mások döntéseit és képet alkot közreműködésükről

Pozitív tulajdonságai: józan ítélőképesség megfontoltság Megengedhető gyengeségei keményfejűség inspiráció és motiváló képesség hiánya

Csapatmunkás (TW – Team Worker)
Támogatja a csapattagokat erősségükben és segíti őket gyengeségükben Javítja a tagok közötti érintkezést Általában javítja a csapatszellemet A csapatmunkás erősíti a különféle szerepeket – katalizátor szerepe van Egy csapatban több csapatmunkás is hasznos lehet

Tipikus vonásai: Társasági lény, szelíd, fogékony Jellemző viselkedése: Személyes támogatást és segítséget ad a többieknek Támogatja más tagok ötleteit és javaslatait, épít rájuk Bátorítja a részvételi szándékot a tartózkodókban Lépéseket tesz a csoporton belüli törések elkerülésére, ha pedig mégis bekövetkezne, azon van, hogy úrrá legyenek a kialakult helyzeten

Pozitív tulajdonságai: képesség arra, hogy reagáljon emberekre és helyzetekre, valamint hogy elősegítse a csapatszellemet Megengedhető gyengeségei döntésképtelenség válsághelyzetekben

Befejező (CF – Completer Finisher)
Biztosítja, hogy a csapat ameddig csak lehet védve legyen a végrehajtás hibáitól Tevékenyen keresi a munka azon oldalait, amelyek jelentősebb figyelmet igényelnek Fenntartja a sürgetés érzését a csapatban Feladata, hogy részletesen ellenőrizze, vajon a csapat terve végrehajtódott-e Szükséghelyzetben igen hasznos, mert alaposan ismeri a terveket, eljárásokat, szabványokat és módszereket

Tipikus vonásai: igyekvő rendszeres lelkiismeretes aggódó

Pozitív tulajdonságai: képesség arra, hogy végigvigye a dolgokat tökéletes munkára törekszik Megengedhető gyengeségei hajlam a kis dolgok miatti aggódásra idegenkedés a „menjünk csak” típusú mentalitástól

Megbeszélések, tárgyalások

Megbeszélések, tárgyalások
Készüljön emlékeztető, jegyzőkönyv minden megbeszélésről, tárgyalásról Készüljenek feljegyzések a telefonbeszélgetésekben elhangzott fontosabb tényekről, lehetőség szerint kérjünk írásbeli ( ) megerősítést Gyűjtsük külön dossziéba, számítógépen mappába a projekttel kapcsolatos anyagokat, levelezést A dokumentumokból legyen nyomonkövethetőm a projekt

Kockázatkezelés

Kockázat „ A kockázat a jövőbeni történésekre vonatkozik. A tegnapi és a tegnapelőtti történések és azok következményei ismertek, de vajon választ tudunk-e adni arra, mit kell tenni annak érdekében, hogy a mai cselekvéseinket a jövőben eredményesebben végezhessük? Vagyis a jövő magában rejti a változást a gondolatainkban, véleményünkben, cselekvésünkben és a helyszínekben egyaránt…, de felkínálja a választás lehetőségét és az abban rejlő bizonytalanságot is” Charett, 1989

Kockázat A kockázat annak a veszélye, hogy egy esemény vagy intézkedés hatására a tevékenység eredménye eltér a tervezettől. A kockázati tényezők bekövetkezési valószínűsége és kárpotenciálja változó, ebből adódóan a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív, vagy pozitív következményeit jelenti.

Kockázatkezelés Kockázatkezelésnek nevezzük azon tevékenységek az összegzését, melyek elősegítik, hogy egy tevékenység tényleges eredménye a lehető legjobban közelítse meg az elvárt eredményt. A kockázatkezelés célja olyan optimális kockázat kezelési szint meghatározása, amely szinten a felmért és kezelt kockázati tényezők az üzleti folyamatokat csak az előre meghatározott mértékben befolyásolják.

Kockázatkezelés Projektterv készítésével egyidejűleg, vagy azt megelőzőleg készülő terv A projekttervezés és irányítás kritikus feladata több tevékenységcsoportra bontható

Általános értelemben vett kockázatkezelés
Általános értelemben vett kockázatkezelésről akkor beszélhetünk, ha tudatos erőfeszítések történnek a kockázati források rendszeres azonosítása és értékelése, valamint az ehhez kapcsolódó kockázatcsökkentő intézkedések kidolgozása és megvalósítása érdekében.

Kockázattípusok Különböző szempontok szerint lehet osztályozni
kockázat jellege szerint: projektben rejlő kockázat technológiai kockázat a szervezeti folyamatok és azok működési körülményeinek és feltételeinek bizonytalansága felmerülés helye szerint primér projekten kívüli illetve belüli kockázatok

Főbb kockázati források
Műszaki Pénzügyi Kereskedelmi Környezeti Erőforrás felhasználási Vállalati stb....

IR-fejlesztési projekteknél
Követelmények Szervezeti változások Emberi tényezők Eszköz, technológia Becslési hibák

A kockázat okai Pontatlan becslések Gyenge irányítás
A projektvezető tapasztalatának a hiánya Új technológia Gyakorlatlan munkacsapat Ellenséges felhasználói környezet Az ügyfél környezetének változékonysága Nem megfelelő alvállalkozók, szállítók Rajtunk kívül álló események

A kockázatkezelés folyamata
Kockázati tényezők feltárása Kockázati tényezők csoportosítása Kockázati tényezők hatásainak elemzése Az elemzés eredménye alapján megfelelő kockázatkezelési stratégia kialakítása A kockázat elhárítását célzó intézkedések számbavétele A megfelelő intézkedések kiválasztása, bevezetése Kockázatok nyomkövetése

Kockázatkezelési módszerek
Megfelelő matematikai modell alkalmazása pl. döntési fák, hatásmátrixok, ok-okozati diagramok, Monte Carlo szimuláció…. Kockázatkezelés, az emberek véleményére támaszkodva (Pl.:TUE, Eindhoven, Hollandia) COCOMO (Boehm, 1981) COCOMO2 (Boehm-Royce, 1989, Boehm-Clark 1995)

Kockázatkezelési lehetőségek
Elkerülés ne indítsuk azt a tevékenységet, amelynek kimenetele kétséges egy nyilvánvalóan létező, ható kockázati elem miatt Csökkentés a tevékenység megkezdése előtt tegyünk lépéseket, hogy az azonosított kockázati elem hatása minimálisra (elfogadható nagyságúra) csökkenjen

Kockázatkezelési lehetőségek
Kompenzálás fogadjuk el a kockázati tényező negatív hatását a tevékenységre, de egyéb tényezőkre figyelve igyekezzünk ezt a negatív hatást elfogadható nagyságrendűre csökkenteni Megegyezés tételezzük fel, hogy a kockázati tényező kifejti hatását, és készüljünk fel a negatív hatás kezelésére

Kockázatkezelés A gyártónak és a felhasználónak közösen kell a kockázati tényezőket azonosítania A kockázatkezelés folyamatát független szakember vezesse

Alkalmazott kockázatkezelési technikák, eszközök
Interjúk, checklist-ek, kérdőívek (minél kevesebb kérdést tartalmazzanak) Megbeszélések , értékelések

A kockázati tényezők azonosítási folyamatának résztvevői
Projekt tulajdonos Felhasználó Felhasználói vezető Felhasználói projektvezető Szállítói projektvezető Szállítói vezető

Kérdéskategóriák Emberi természetű kockázati tényezők
Nem emberi természetű kockázati tényezők Bemenő adatokra vonatkozó kockázati tényezők Eljárásokra vonatkozó kockázati tényezők Ellenőrzésre vonatkozó kockázati tényezők A projekt során fölmerülő kockázati tényezők A rendszer átadása után lehetséges kockázati tényezők

A kérdőívek szerkezete

A kockázati tényezőkre vonatkozó kérdőívek szerkezete
Leírás Példa Szélsőséges esetek Kérdések Milyen funkcióban levő személyhez kapcsolódik Melyik fázisban fejti ki hatását Felelősségek Példák kockázat-kezelési tevékenységekre

Kérdéskategóriák 1. Emberi / ellenőrzés / projekt ideje alatt ható
Hozzáállás Elkötelezettség Szervezet Team összetétele A projekttel kapcsolatos döntések menedzselése

Kérdéskategóriák 2. Emberi / eljárások / projekt ideje alatt ható
A témával kapcsolatos ismeretek és tapasztalat Rendelkezésre állás Szervezeti támogatás

Kérdéskategóriák 3. Nem emberi / input / projekt ideje alatt ható
A specifikációk érthetősége A specifikációk stabilitása Komplexitás Az újdonság mértéke Méret Alvállalkozók tevékenysége

Kérdéskategóriák 4. Nem emberi /ellenőrzés / projekt ideje alatt ható
A projekt behatárolása Külső feltételek Projekt terv Gyengeségek, eltérések Irányítás A projekt helyzete a szervezetben A QM helyzete a szervezetben Kölcsönös függőségek

Kérdéskategóriák 5. Nem emberi /eljárások / projekt ideje alatt ható
A munkafeltételek megfelelősége Hardver, szoftver és eszközök Módszerek és technikák alkalmazása 6. Projekt befejezése után ható A rendszert támogató szervezet A rendszer karbantartása Adatok alakulása

A folyamat bevezetése A kockázattal foglalkozó csoport/személy kiválasztása A folyamat ismertetése A kockázat azonosítása Első elemzés Csoportos megbeszélés A fontos kockázati elemek meghatározása Intézkedések kiválasztása A kockázati elemek hatásának figyelése Kiértékelés

Projekt tervezés: tervezési technikák
Általános követelmények: Egyetemlegesség – az összes tevékenységet és kapcsolódásaikat kezelje, legyen alkalmas a teljesítések folyamatos ellenőrzésére Áttekinthetőség Pontosság Rugalmasság – későbbi változások legyenek egyszerűen átvezethetők

Számos részfeladat elvégzéséből állnak Tevékenységstruktúra összeállítása Logikai kapcsolatok meghatározása Munkaráfordítás becslése Kritikus út számítása Ütemterv elkészítése Erőforrás terhelés számítás Költségek meghatározása

A részfeladatok eredménye: Döntéstámogató, Problémamegoldó, Kommunikációs eszközként szolgál. A projektterveknek megjelenésükben követniük kell az ábrázolástechnikai szabályokat és előírásokat.

Projekt tervezés: tervezési technikák (WBS)
Feladatlebontási jegyzék (WBS – Work Breakdown Structure) Hogyan, milyen feladatok elvégzésével érem el a projekt célját? Ez a tervezést bevezető első fázis; lépései: A tervezett feladatok lebontása a megvalósításhoz szükséges tevékenységcsoportokra, majd tevékenységekre Tevékenységekhez az elvégzésükhöz szükséges (számított/becsült) időtartamok hozzárendelése (Költségek feltüntetése – nem tartozik feltétlenül e jegyzékhez) Az egyes feladatokhoz a végrehajtásért felelős személyek hozzárendelelése Alapdokumentum más, részletesebb tervezési technikák alkalmazásához (pl. Gantt diagram)

A feladatok fokozatos lebontását jelenti A lebontást mélységben addig kell folytatni, amíg: a feladathoz egyszemélyi felelős rendelhető, pontosan becsülhető a munkaráfordítás, pontosan becsülhető a végrehajtáshoz szükséges idő Általánosan a projekt 5 szintre bontható Fázis-alprojekt, végrehajtás-munkacsomag

A WBS készítéséhez a projekt munkájában érdekelteknek döntést kell hozniuk az alábbi kérdésekben: Milyen nagy a projekt, mik a határai, hogyan kapcsolódik más projektekhez illetve a mindennapi munkához? Ki a felelős a különböző feladatok végrehajtásáért? mely az a legalsó szint, amelynek irányítása projektvezetői feladat és ki irányítja az alsóbb szinteket Mi az a munkacsomag nagyság, amely elég kicsi és megfelel a kezelhetőség kritériumának?

Projekt tervezés: tervezési technikák (Gantt)
Gantt diagramn (Henry L Gantt után) A legegyszerűbb, legrégibb, legáltalánosabban használt Az egyes tevékenységeket időtartamukkal arányos hosszúságú téglalap (vonal) reprezentálja Elkészítése 4 lépésből áll A tevékenységek definiálása A tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása A tevékenységek időtartamának meghatározása A Gantt diagram összeállítása

Példa: panzió építése Panzió Kőművesm Ács, tetőf. Ép.gép. Bef. munk Alap Főfal Födém Válaszf Aljzat Vakol. Tető Vízv. Gázv. Elektr. Fűtés Burk. Festés Végsz. (Forrás: Görög Mihály)

Sorszám Tevékenység Időtartam (hét) 1 Alap 1 2 Szerk. falak 2 3 Födém 1 4 Tető 2 5 Válaszfalak 3 6 Aljzat 1 7 Vízvezeték 1 8 Gázvezeték 1 9 Elektromos szer. 1 10 Fűtés alapszer. 2 11 Vakolás 3 12 Burkolás 2 13 Festés, mázolás 1 14 Végszer., átvétel 1 (Forrás: Görög Mihály)

Tevékenységek sorrendisége: 1 2 3 4 6 5 9 7 11 12 13 10 Al. Főfal Födém Tet. Vál.fal. Víz Gáz Elektr. Fűtés Vakol. Burk. Fest Végsz. átv. 14 8 Aljzat (Forrás: Görög Mihály)

Nr. Tevékenység Hét 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Alap
Szerk. falak Födém Tető Válaszfalak Aljzat Vízvezeték Gázvezeték Elektr. szerelés Fűtés alapszerelés Vakolás Burkolás Festés, mázolás Végszerelés, átvétel (Forrás: Görög Mihály)

Logikai kapcsolatok elemzése
Tevékenység háló készítését jelenti A WBS-ben a tevékenység szintjén meghatározott projektelemeket kell tovább elemezni Tevékenységek elvégzésének sorrendjét kell megállapítani Mely tevékenységek végezhetők párhuzamosan Az elemzés eredményét ütemtervekben, tevékenységhálóban vagy logikai diagramban kell ábrázolni

Tevékenységi hálók (PERT/CPM)
Hálótervezési eljárások PERT = Program Evaluation and Review Technique CPM = Critical Path Method MPM = Metra Potencial Method (PDM Precedence Diagramming ethod) Lényege: tevékenységek és események kapcsolatából szerkesztett hálóterv, amelyből meghatározható a teljes tevékenységsorozat átfutási ideje, valamint az egyes események legkorábbi/legkésőbbi bekövetkezésének ideje és az esetleges időtartalékok

Tevékenységi hálók A tevékenységháló illetve a logikai diagram alkalmas a projekt folyamatának ábrázolására, irányított szakaszokat és csomópontokat alkalmazva a kapcsolatok jelzésére Két jól elkülöníthető elem: Tevékenység – ábrázolása nyíllal (CPM) vagy csomóponttal (MPM) Esemény – ábrázolása csomóponttal (PERT)

Tevékenységi hálók Tevékenység: az elvégzendő feladatok egy meghatározott szakasza, amelyhez ismert az elvégzéséhez szükséges idő Esemény: egy tevékenység kezdetét vagy befejezését jelentő időpont (a teljes tevékenységsorozat elkezdésétől számítva) Legkorábbi idő: egy eseményt megelőző összes tevékenység befejezésének legkorábbi időpontja Legkésőbbi idő: az esemény bekövetkezésének azon legkésőbbi időpontja, amely még nem okozza a végső esemény csúszását (késedelmét)

CPM technika (tevékenység a nyílon)
Tevékenységorientált hálótervezési módszer 2.esemény A 1.esemény B C 3.esemény

Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa)
Számítás lépései vázlatosan Háló megrajzolása (megj.: események kapcsolása, ha közöttük nincs valós tevékenység - 0 időtartamú `látszólagos tevékenységgel`) Legkorábbi idők számítása (események növekvő sorrendben valamennyi ágon végighaladva) Legkésőbbi idők számítása (utolsó eseménytől és idejével visszafelé valamennyi ágon) Kritikus út meghatározása (itt legkorábbi – legkésőbbi idők azonosak, tartalékidő nincs)

A CPM ábrázolás szabályai
A háló nem tartalmazhat többszörös tevékenységet A hálónak egy kezdő és végpontja van A háló nem tartalmazhat hurkot

Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: a háló szerkesztése)
5 9 11 10 10 6 14 17 7 3 6 10 14 7 5 4 6 9 8 15 4 3 1 2 5 12 15 17 18 7 7 5 15 8 12 6 4 7 13 16 11 10 8

Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: időszámítás)
30 53 47 58 5 9 11 10 20 10 6 37 44 54 6 14 17 7 3 6 10 14 7 61 5 6 4 15 34 42 57 6 9 8 15 4 3 1 2 5 12 15 17 18 64 7 7 14 31 6 22 5 15 8 12 6 4 7 13 16 27 43 33 49 tevékenység időtartama legkorábbi idő legkésőbbi idő Kritikus út 11 10 8 17 33

Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM példa: panzió építése)
9 10 6 10 8 9 10 5 1 7 9 1 3 8 4 1 2 9 10 1 2 1 3 1 1 1 2 3 4 6 7 10 10 15 16 17 2 13 3 2 1 1 11 12 13 14 15

PERT technika (esemény a csomópontban)
A csomópontokban vannak az események, a nyilakon az állapotok. A optimista becslés M legnagyobb valószínűségű becslés B pesszimista becslés A 2.esemény 1.esemény M B

Projekt tervezés: tervezési technikák (CPM/PERT)
Több ábrázolási módszer, pl: lkoi lkéi lkoj lkéj tij i tij j i j vagy lkoi lkéi lkoj lkéj i, j = események (sorszáma) lko, lké = események legkorábbi ill. legkésőbbi ideje t = tevékenység (időtartama) Tevékenységek időtartama: CPM - egy (pl. normatív, vagy becsült) időtartam PERT - valószínűségen alapuló 3 időtartam: legvalószínűbb m, optimista becslés a, pesszimista becslés b, és akkor a várható időtartam t(e)

Tervezési technikák (CPM/PERT alkalmazása)
Előnyök A hálótervezési folyamat adatigénye garantálja a projekt alapos végiggondolását, eredményként a későbbi váratlan kockázatok minimalizálását Alacsony kockázatú projekteknél megbízható átfutási idő és költség adatokat ad a projekt menedzsmentnek Komplex (ezres nagyságrendű tevékenység) és alacsony kockázatú projekteknél az eltéréseket gyorsan, megbízhatóan kezeli

Tervezési technikák (CPM/PERT alkalmazása)
Hátrányok Nagy kockázatú, amorf projekteknél a feladatokkal kapcsolatos becslések megbízhatatlanok (pl. alapkutatások; számos informatikai projekt, ahol a fő rendszerkövetelmények váratlanul gyorsan változhatnak) Az alkalmazott technika a precizitás hamis biztonságérzetét adhatja (rossz becslések/adatok használatakor különösen - GIGO [Garbage-In-Garbage Out] hatás) és ez hibás döntésekhez vezet

Hagyományos projekttervezési módszer
A leggyakrabban a hagyományos eljárást alkalmazzák, amelynek hét alaplépése: Világosan definiálni: a projekt tárgya (a projektként biztosítandó produktumok [`deliverables`]) és szolgáltatások összessége) és a projektcélok Vizsgálni: tevékenységek, tevékenységek sorrendje, tevékenység célok Összeállitani: vázlatos összesítő/referencia folyamatterv (master chart)

Hagyományos projekttervezési módszer
Elkészíteni: részletes tevékenységi tervek Elkészíteni: pénzügyi és erőforrás tervek Kidolgozni: végleges összesítő folyamatterv (master chart) Elkészíteni: kapcsolattartási és jelentési tervek

A projekt cél és az összesítő folyamatterv (`mission/project objective` és `master-chart’)
A projekt cél a projekt tervezés alapja. Ez definiálja a projekt létének okát és azt, hogy mit kell elérni. Minden tevékenység a fő cél elérését szolgálja Az összesítő terv mutatja meg átfogóan, hogy mi a teendő a projekt célok eléréséhez. Megadja, hogy a fő tevékenységeket hogyan kell elvégezni, mikor, és kinek. Az összesítő terv részleteit a részletes tervezésből származó projekt dokumentumok (projekt `biblia`) tartalmazzák

A projekt cél és az összesítő folyamatterv (`mission/project objective` és `master-chart’)
Projekt cél ……Összesítő folyamatterv Tevékenység célok.. .Tevékenység tervek (Átfogó tervezés) (Részletes tervezés) Erőforrás tervek és költségvetés

A projektervezés dokumentumai
Összesítő terv Tevékenységi terv Összesítő időterv Tevékenységi időterv EUR: Erőforrás ütemterv

A projekt cél megfogalmazása
Legyen: egyértelmű, világosan definiált, a projekttel kapcsolatban állók számára ismert és azonos jelentéssel megértett Megfelelően definiált cél magában foglalja a következőket: A tárgyat – pl. technológia transzfer A kiindulási állapotot (helyzet projekt kezdésekor) A célállapotot (helyzet projekt befejezésekor) Kezdés dátumát Befejezés dátumát nyomatékosítva (`Projektet be kell fejezni … -ra`) Minőségi előírásokat és speciális követelményeket

Összesítő (master) terv elkészítése
Kiindulás: a projekt cél újraértékelése és a projekt befejezéséhez szükséges fő tevékenységek átgondolása, ezután a szokásos lépések: Jegyzéket készít: a projekt tevékenységek és idejük listázása Kapcsolatot feltár: tevékenységek függőségi viszonyainak rögzítése Átrendez: tevékenységlista újrarendezése időbeli sorrend szerint, függőségeket (előzési/követési viszonyok) megjelölve Módszert áttekint: ha szükséges, alternatív módszerekhez információ beszerzése, megvitatása

Folyamatábrát készít: előrehaladás feltérképezése, fő tevékenységek és események folyamatterve, kulcstevékenységek céljainak meg-(újra)formálása Kiegészít: a tevékenységek és események folyamattervének kiegészítése szöveges magyarázatokkal Ütemez: tevékenységidők becsléseinek ellenőrzése, az ezekből kapott projektidőtartam összevetése a projekt előírt befejezési dátumával

Költséget elemez: kiinduló költségbecslés ellenőrzése, vázlatos pénzforgalmi előrejelzés készítése Áttekint, módosít: ha e fázisban az időszükséglet vagy költség túl lett lépve, végiggondolni: alternatív módszereket, tevékenységek más kombinációját vagy sorrendjét Befejez: terv ismételt ellenőrzése: helytálló-e, fontos lépések nem maradtak-e ki

Projekt kompetencia, felelősség
Függ a projekt méretétől, a külső projektszervezet jellegétől, de általában: Projekt tanács Összesítő erőforrás terv Öszesítő tevékenység terv Indító-, záró-, félidős kiértékelés Projekt menedzser Fázis erőforrás tervek Fázis tevékenység tervek Rendszeres team megbeszélések Projekt team vezető Részletes erőforrás tervek Részletes tevékenység tervek Rendszeres team megbeszélések, napi jelentések

Tevékenység és erőforrás tervek (vezérfonal)
Tevékenység terv Tevékenység leírás Tevékenység célok Alkalmazandó eljárás vagy folyamat Forrásigény (az erőforrásterv számára) Műveletek jegyzéke, sorrendek, koordináció Tevékenység befejezésének időkorlátjai és időskála Minőségi szintek és előírások Irányítás, felügyelet és (időszakos) jelentési kötelezettségek Hivatkozások az erőforrás tervre, ezzel kapcsolatos intézkedésekre

Projektszemélyzet (emberi erőforrás) terv Igények: kategóriák, szakképzettség szerint Mikor és mennyi ideig szükséges és milyen számban az egyes kategóriák szerinti munkaerő Alkalmazás módja : eseti munkavállalás, szerződéses viszony, alvállalkozó Beszerzés módja: nyilvántartás, nemzetközi hirdetés, szakmai egyesületek, munkaközvetítő Anyagiak: bérek, túlmunka díjazása, költségtérítések, elhelyezés, biztosítás, utazási költségek, napidíjak

Munkaköri leírás és szakmai feltételek a menedzsment kulcspozícióira és szakértőkre Alkalmazási és választási elvek: kiválasztási eljárás módja (interview, referenciák, vizsgajellegű) helyiek alkalmazása egyenlő esélyek előírásainak betartása (nemzetközi szervezet hirdetése, amikor női munkavállaló lenne kívánatos: ‘Women are especially encouraged to apply’) Munkaegészségügyi és biztonsági kérdések

Pénzügyi terv A rendelkezésre álló forrás korlátai (összeg, ütemezés) A forrás hozzáférésének módja (feltételek) A pénzforrás `ára` (pl. kamatterhek) Projekt költségvetés Projekt időtartamára pénzforgalmi előrejelzés A projekt költségek kézbentartásának módszerei Kifizetési jogosultság megadásának eljárásai Speciális könyvelési előírások (ha vannak)

Anyagok, kereskedelmi árúk beszerzési terve Beszerzési, tenderezési és szerződési elvek, időkeretek Anyagok, áruk leírása, mennyiségi és minőségi előírások Szállítás módja ömlesztett (tömeg) árúkra Késedelmes teljesítés következményei

Gép/eszköz terv Gép és eszköz igény Műszaki specifikáció és szállítási dátumok Költségek Beszerzés módja (vásárlás, lízing, bérlet) és beszerzési forrás Karbantartási és javítási kérdések Gépkezelői és karbantartói képzés (ha szükséges) Nagyobb berendezések energia igénye Tevékenységek befejezése után a berendezések sorsa

Tervlezárás Aláírások beszerzése Felső vezetés
Termék vagy program menedzser Gazdasági igazgató Közvetlen főnök Hatóságok Munkavédelem Minőség Vevő

Projekt: végrehajtási és befejezési fázis

Szerződéstípusok Rögzített áras: magában foglalhat ösztönző tételeket bizonyos projektparaméterek túlteljesítése esetén - pl. rövidebb megvalósulási határidő Költségbázisú szerződés: közvetlen-, közvetett költségek; lehetnek ösztönző feltételek is – pl. költségmegtakarítás mértékének függvényében Hibrid: költségbázisúként indul ha a vége bizonytalan (nagyon hosszú projektek esetén gyakori), majd átalakul rögzített árassá

Projekt szerződések tartalma
Létrejött kik között (szerződő felek adatai) Megvalósítandó feladat rövid leírása, hivatkozva dokumentációkra, amelyeknek megfelelően kell a feladatokat elvégezni Megbízó tevékenységei és szolgáltatásai ill. amit adnia kell (hivatkozva időbeni ütemezésre is) Megbízott technológiai vagy teljesítménygarancia kötelezettségei, ezeket mikor kell bizonyítani Szerződéses ár vagy díj, hivatkozva a fizetés feltételeire: mi teljesül vagy kerül átadásra és mikor mik az elfogadás feltételei mennyi időn belül kell nyilatkozni az elfogadásról mikor, hogyan fizet a Megbízó

Projekt szerződések tartalma
Megvalósítási idő Szerződéses dokumentációk felsorolása Szerződésben rögzített feladatok elkezdésének feltételei (pl. előleg átutalása; szükséges beruházói szolgáltatások mint munkaterület átadása stb.) Know-how, találmány kezelése, ezek tulajdonviszonyai Publikációs korlátok, előírások (Jótállás, feltételei) Témafelelősök, kapcsolattartók megnevezése Vitás kérdésben, szerződésben nem szabályozott kérdésekben követendő eljárás

Projektkontroll (monitoring)
Négy részfolyamata: 4 3 2 1 Normák rögzítése Korrekciós intézkedések Elemzés Információ gyűjtés

Projekt kontroll (monitoring)
Eszközei: Teljesítményfelmérési lapok (napi, heti, havi) – beruházási projekteknél tipikus; tevékenység ill. a hozzá tartozó teljesítés (természetes mértékegységben: mint pl. m, m3) feltüntetve Teljesítményelemzési lapok – előbbiek mellett megadva a tervezett (napi, heti, havi) adatok ill. A készültségi % Erőforráskontroll lapjai: alvállakozói teljesítmény lapok gépidő felhasználási lapok napi létszámjelentések

Költség és bevételkontroll – információforrás a cég számviteli rendszere. Teljesítési grafikonok I. II. III. IV. I. II. III. IV. Munkaóra Költség (EUR) tervezett Idő Eltelt idő Idő tény

Költségkontroll ellenőrzési lista Adatok, információ: kevés/rendben/felesleges jelentések Emberi erőforrás: létszám sok/kevés, bérezés és a teljesítmény összhangban van/nincs Beszerzések - mennyiségi/minőségi specifikációk helytállóak-e, legkedvezőbb ajánlatok igénybevétele, raktárkészlet (költség, avulás, helyszükséglet) Hulladék: minimalizált-e, kezelése hogyan történik Eszközök használata: pl. elrendezés hatékonysága -bővíthetősége, anyagfolyam-igényfolyam kompatibilitása

Szolgáltatások minősége és költsége – energia és telefon (takarékosság[!]) Utazások – szükségesek-e, módja és időtartama rendben/pazarló Fenntartási költségek, üzemzavarok kezelése, karbantartás ütemezése (kevésbé intenzív periódusokra tenni: kisebb kiesés!) Termék/szolgáltatás változtatása – pl. milyen mértékben lehetne szabványosítani Tőkefelhasználás – megfelelő I/N, likviditás

Összefoglalva: a projektkontroll a végrehajtás (teljesítés) nyomonkövetése, valamint a szükséges korrekciók megtétele. Ennek során vizsgálni kell: Tevékenységek időbeni ütemének tartását Erőforrások felhasználásának alakulását Költségek alakulását, pénzügyi ütemterv realitását Bevételek alakulását

Projekt kontroll (monitoring): felülvizsgálatok
Kis projekteknél: egyszerű feladat. Meghatározott időközökben vizsgálják a projekt előrehaladását, eltérésnél helyszíni beavatkozás az érdekeltek tudtával. Komplex projektek: felülvizsgálata többszörös folyamat Kezdeti felülvizsgálat – előzetes ellenőrzés komplex és/vagy földrajzilag távoleső projektek elindításakor (a projekt tervezéskor figyelembe vett feltételek fennállnak-e)

Periodikus felülvizsgálat – pl havonta Előrehaladás, projekt stratégia áttekintése: jelentős események, célok és mérföldkövek elérhetők-e Technológiai helyzetkép, környezeti hatások HR helyzete (munkavédelem, biztonság is) Alvállalkozók/beszállítók teljesítéseinek helyzete Erőforrások helyzete Naprakész költségvetés, indokok esetleges emelésre Projekt kommunikáció (belső, külső/PR) Hibák, problémák és ezekre javító akciók Jövőbeni tevékenységek áttekintése (és javaslat projekt revízióra, ha ez szükséges)

`Mérföldkő elérése’ felülvizsgálat – előre megállapított részcélok vagy projekt fázisok elérésekor Speciális (rendkívüli) felülvizsgálat – pl. tulajdonos kérésére: teljesítési idő, átandandók stb. változtatására jelentkező igény; váratlan esemény Záró felülvizsgálat – átfogó értékelés, ez a projekt zárójelentés alapja: igazolja a projekt indításának indokolását eredményekről, költségekről informácót ad tárgyalja az esetleg szükséges következmény akciókat (follow-up)

Projekt kontroll (monitoring): módosítás
Projektmódosítás szükségének felmerülésekor az első mérlegelés: Mi a módosítási igény oka? Kritikus funkcionális (teljesítmény) eltérés Megváltozott piaci igények Mi lesz a hatása? Nem jelentős Döntő

Projekt kontroll (monitoring): módosítás
Projektmódosítás lehetséges következményeit elemezni kell: Projekt életciklus növekedése Új kockázati tényezők megjelenése Hatása lehet a vállalat többi projektjére is: Projektek támogatottsága csökkenhet Törvényi, jogszabályi környezet változhat Érvényét vesztheti a költség/haszon elemzés Új oktatási, képzési igények Prioritások, ütemezések megváltozhatnak Találmányok/üzleti titkok védettsége lejárhat

Projekt befejezése Teljesítés Projekt leépítése
projekt tervnek megfelelően befejezve levonulás projektszervezet megszüntetése erőforrások átirányítása (tervezetten, ütemezve!) Projekt leépítése más projekt nagyobb prioritású lett projektcél elavult megváltozott a piac/cégpolitika/törvényi háttér Projektet érdemes lehet folytatni valamely hasznosítható részeredményig

A projekt lezárásának lépései
A projekt eredményének (termék) átadása a megbízó, vagy felhasználó részére Szükség esetén karbantartási megállapodás kötése Az erőforrások reintegrációja Utókalkuláció A projekt értékelése A tapasztalatok rögzítése Projektzáró értekezlet Projektzáró jelentés, tájékoztatás

Fontos! Soha ne feledkezzünk meg a projekt befejezésének lélektani szerepéről, és annak tudatosításáról Mindenki szereti, ha van a munkájának értelme, ha elismerik teljesítményét, ha valamilyen formában élvezheti munkája gyümölcseit! Buli!

Projekt befejezése Projekt leállítása súlyos tervezési/vezetési hibák
váratlan események (pl. természeti katasztrófa) elégtelen teljesítés (jelentős költségtúllépés, minőségi problémák) Céghírnévre súlyos következménye van!

Projekt kiértékelése Technikai célok megvalósítása:
Befejezés után tipikusan 5 fő területen: Technikai célok megvalósítása: koncepcionális fázisra: becslések, tervek helytállósága végrehajtási fázisra: célok változatlansága konrét eredmények/termékek elemzése Költségvetési eltérések okai: pl. nem kellő tervezés befolyásolhatatlan tényezőkre (infláció, megrendelői módosítás stb.) helytelen becslés technológiai problémákra mik és hol a jövőbeli csökkentés lehetőségei

Projekt kiértékelése Emberi erőforrás: mennyiségi elemzések
munkakapcsolatok, belső kommunikáció zavarai/zavartalansága szakmai rugalmasság, átirányíthatóság kérdései hatékonysági vizsgálatok; hatékonysági index képezhető-e kvantitatív összehasonlításokhoz A projekt külső és belső résztvevői együttműkődésének vizsgálata

Projekt kiértékelése Projekt befejezése Menedzsment szempontok
más projektre átállás zavartalansága és gyorsasága maradtak-e ‘elvarratlan szálak` jelentkezett-e itt nem tervezett többletköltség észlelt menedzseri hibák Menedzsment szempontok a projekt szervezet hatékonysága létrejöttek-e új menedzsment technikák, ezek know-how-ként vagy másként értékesíthetők-e megrendelő reakcióinak vizsgálata fizikai és emberi erőforrások gyarapodása, milyen új kihívást vállalhat a cég

Projekt kiértékelése Kvantitatív módszer: szakmai zsürivel pontoztatva pl. Pont Súly. Össz Technológiai célok teljesítése … ….. Ütemezés korrektsége Erőforrások felhasználásának hatékonysága Új technológiai lehetőségek Alkalmazotti tudásszint növekedése Eredmények piaci perspektívái, részesedés ..… Vásárlói elégedettség ... Profit Cégimázs változása Összesen Pontszám: 0-10

Linkek: Egy önkormányzat tanácsai projektre pályázóknak. (Romániából) Ez egy pályázatírási segédlet. (projekt megvalósításhoz)

Irodalomjegyzék Könyvek:
Kerekes János, Stampok László, Tímár József, Tamás Zsuzsanna, Dr. Tóth Bertalan, Nagy Béla, Nyilas Sándor: Információbiztonság, Cedit Információtechnikai Kft, Budapest, 1997 HetyeiJózsef: ERP rendszerek Magyarországon a 21. században Wallace,Thomas.F.-Kremzar,Michael.H.: ERP - Vállalatirányítási rendszerek Jegyzet: Michelberger Pál, Vállalati Információs Rendszerek Jövője Internet: Dr. Rutkovszky Edéné,DE IK:Informatikai Rendszerek és Hálózatok Tanszék: Projektmenedzsment uw.hu

Projektmenedzsment.

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Projektmenedzsment."— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés

Bejelentkezés

A társadalmi hálózaton keresztül belépni:

Projektmenedzsment.

Hasonló előadás

Az előadások a következő témára: "Projektmenedzsment."— Előadás másolata:

Hasonló előadás

Projectumról

Visszajelzés