Emberi erőforrás menedzsment

Az előadások a következő témára: "Emberi erőforrás menedzsment"— Előadás másolata:

1 Emberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás tanácsadó mesterszak Dr. Ásványi Zsófia egyetemi tanársegéd

2 Alapok, bevezetés

3 IHRM kezdetek „Pretudományos” időszak: 1980-as évektől napjainkig:
XX. század elejéig Nemzetközi vállalatok: Kelet-Indiai Társaság, szállítmányozó hajótársaságok Nincs tudatos HRM 1980-as évektől napjainkig: IHRM, mint önálló diszciplína iránti igény Nemzetközi vállaltok rohamos terjedése, globalizáció 1990: International Journal of Human Resource Management Komplex szemléletmód: HRM Interkulturális menedzsment Összehasonlító menedzsment Stratégiai menedzsment Pszichológia Nemzetközi menedzsment

4 IHRM modellje HRM rendszerek (Merőellátás, képzés, etc.) funkciói:
Beszerzés Bevezetés/elosztás Használat Bevont országok: „Anyaország” (home-county) „Leányország” (host-country) Harmadik ország (other country) Érintett munkavállalók: Anyaországi munkavállalók (parent-country nationals, PCNs) Leányvállalati munkavállalók (host-country nationals, HCNs) Harmadik országbeli munkavállalók (third country nationals, TCNs)

5 Érintett munkavállalók
Anyavállalat HCNs HCNs Országhatár 1 PCNs PCNs Leányvállalat A Leányvállalat B TCNs Országhatár 2

6 IHRM specialitások Többletfeladatok (nemzetközi adózás, expatrióta kezelés, kormányzati kapcsolatok idegen országokkal, fordítás és tolmácsolás) Szélesebb / nemzetközi látásmód Munkavállalók magánéletébe történő erősebb beavatkozás (expat) Magasabb kockázat, magasabb költségek Több külső HRM-et érintő hatás (kormányok, gazdasági rendszerek, jogrendszerek)

7 Globális HR rendszereket segítő és gátló tényezők
Segítő tényezők Gátló tényezők Tulajdonosi / felsővezetői szándék IT eszközök Kommunikációs csatornák HR szolgáltató és tanácsadó céges globális kínálata Nyelvi különbségek (?) Jogi kötöttségek Munkaerő-piaci sajátosságok Munkaügyi kapcsolatok sokszínűsége Kulturális különbségek Nyelvi különbségek (?) Leányvállalatok érettsége

8 HRM eszköz Standard Helyben szabályozott Juttatások Alapfilozófia Helyi jogszabályi háttér Bér Eltérő bérarányok a filozófia részeként (Mkör vs. ország; felsővezető vs. munkatárs) Munkaügyi kapcsolatok Munkaerő ellátás Helyi munkaerőpiac, helyi tv. Szervezeti kultúra + HR IT Személyzetfejlesztés Szervezeti struktúra TM Jutalmazás KM

9 HRM nemzetköziesedésének lépése
Hazai HRM Expat HRM IHRM globális környezetben

10 HRM a multinacionális vállalatoknál
Kezdetben: expat-management Idővel: holisztikus szemlélet: határokon átívelő megoldások Best practice-ek kutatása Összehasonlító IHRM

11 IHRM szakirodalom A szakirodalom részterületei:
HRM a multinacionális vállalatoknál: nemzetközi vállalatok HRM eszközeit elemzi Interkulturális menedzsment (cross-cultural management): kultúrák közötti eltérések menedzsmentgyakorlatra kifejtett hatása Összehasonlító HRM (comparative HRM) Fókusz: konvergencia - divergencia kérdése (global – local dilemma)

12 HRM a multinacionális vállalatoknál
IHRM-et befolyásoló külső tényezők: Gazdasági-jogi környezet Iparági környezet (FMCG esetében jelentős eltérések országonként, légi közlekedés esetében globális közelítés) Versenyhelyzet IHRM-et befolyásoló belső tényezők: Vállalati stratégia Cég fejlettsége a térségben (növekedés, stagnálás, visszafejlődés) Cég céljai a térségben (piacszerzés, K+F) Cég súlya a térségben

13 Interkulturális menedzsment
Kultúra-fogalom? (Hérodotosz, Rousseau, Kant, Hegel…) Taylor: „A kultúra magába foglalja mindazt a tudást, hiedelmet, gyakorlatot, morális értékeket, szokásokat és minden egyéb olyan képességet és tulajdonságot, amelyeket az egyén, mint a társadalom tagja elsajátíthat.” IHRM-kultúra: Kultúra-független (culture-free) elmélet képviselői Kultúra-függő (culture-bond) elmélet képviselői Vállalati dolgozók magatartása = vállalati kultúra + helyi ország kultúrája

14 Országok csoportosításának szempontjai
Ronen-Shenkar modell (1985) GLOBE kutatási modell (2004) (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Huntington civilizációs modell Hall (1989) kultúramodellje … Hofstede modellje (2001)

15 Kulturális klaszterek
Ronen-Shenkar GLOBE Huntington Angolszász Nyugati (1) Arab Közép-európai Nyugati (2) Távol-keleti Konfuciánus ázsiai Nyugati (3) Germán Germán európai Nyugati (4) Latin-amerikai Latin amerikai Iszlám Latin európai Konfuciánus Közeli-keleti Dél-ázsiai Északi Észak-európai Hindu Közép- és kelet európai Kelet-európai Szláv-ortodox Szub-szaharai és afrikai Afrikai Független: brazil, indiai, japán, izraeli Japán Poór (2004)

16 Hofstede (1983) „Milyen kulturális különbségekkel magyarázható a menedzserek és más dolgozók viselkedése?” 110ezer IBM dolgozó körében végzett kutatás alapján azonosította a nemzeti kultúrákban meglevő sajátos jegyeket: Hatalmi távolság Individualizmus/kollektivizmus Bizonytalanság elkerülése Maszkulin/feminin Hosszú távú orientáció

17 Hofstede kulturális dimenziói
Hatalmi távolság: a hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolság, és annak mértéke, hogy a társadalom kevesebb hatalommal rendelkező tagjai, mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. Bizonytalanság elkerülése: annak mértéke, hogy az egyének mennyire érzik magukra nézve fenyegetőnek a bizonytalan, ellentmondásos helyzeteket, és mennyire próbálják azokat aktívan elkerülni. Individualizmus/kollektivizmus: az egyén és a csoport, illetve a csoport és tagjai közötti kapcsolatot jellemzi, az összetartás, felelősség, döntéshozatal és lojalitás egymáshoz való viszonyát. Férfiasság/nőiesség: az értékek és szerepek megoszlása a társadalomban. Hosszú-távú orientáció: A dinamikus jövőorientáltságot állítja szembe a statikus múlt, jelen orientációval. 

18 GLOBE (1998) Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat 3 iparágban (élelmiszer, pénzügyi és telekom), 825 szervezetnél összesen válaszadó Hofstede nagyságrendű kutatás A GLOBE által meghatározott kulturális dimenziók: Teljesítményorientáció Jövő orientáció Asszertivitás Hatalmi távolság Humán orientáció Szervezeti (szociális) kollektivizmus Csoport kollektivizmus Bizonytalanságkerülés Nemi egyenjogúság

19 Összehasonlító HRM Céljuk: feltárni és megmagyarázni az egyes országok HRM rendszereinek különbözőségeit és azonosítani azok főbb jellemzőit. Fókuszok: USA / Európa HRM gyakorlatok eltérésének okai? Egységes európai HRM helyett miért van több különböző HRM modell? Országonkénti eltérések?

20 CRANET (1989) The Cranfield Network on International Human Resource Management Nemzetközi Emberi Erőforrás Menedzsment Kutatási Hálózat

21 Gyakorlat Hofstede modellje + tanulmány

22 Vállalatok nemzetköziesedése

23 Nemzetköziesedés okai
Nyersanyagforrások biztosítása (olaj) Új piacok keresése Kiélezett versenyhelyzet Olcsó munkaerő biztosítása Pénzügyi előnyök reménye (adó, vám, beruházási kedvezmények) Belső működés optimalizálásának igénye

24 Nemzetköziesedés módjai
Fokozatos nemzetköziesedés: Export tevékenység Értékesítési kirendeltség megnyitása Gyártás/termelés kihelyezése Leányvállalatok hálózata Globálisnak/nemzetközinek született cégek (born global) – SE, SCE, etc.

25 Nemzetközi menedzsment kockázati tényezői
Kulturális rizikó faktorok: Nyelvi különbségek Kommunikációs, döntéshozói, üzleti etikai eltérések Ország rizikó faktorok: Politikai helyzet Jogszabályi háttér Pénzügyi viszonyok (adók, vámok, infláció, árfolyam) Bürokrácia Nemzetgazdasági viszonyok Eltérő munkaerő-piaci viszonyok (munkaerő ára, szakismerete, nyelvismerete) Munkaügyi kapcsolatok Kereskedelmi rizikó faktorok: Eltérő fogyasztói viszonyok (fogyasztói igények, ízlések) Helyi beszállítók Szervezeti rizikó faktorok Speciális elvárások az expatokkal szemben

26 Nemzetközi menedzsment jellegzetességei
Az eltérő kulturális, gazdasági, jogi, etc. színterek miatt komplexebb, mint a tisztán hazai menedzsment. A vállalati menedzsment funkciókat nem bővíteni kell, hanem minden funkciót ki kell egészíteni a nemzetközi tevékenységsajátos igényeivel (HR-t is). Nem létezik egységes „nemzetközi menedzsment” – hozzá kell azt igazítani a leányvállalat ország politikai, gazdasági, jogi környezetéhez.

27 Szervezeti formák típusai
Hazai vállalat: Nemzeti piacra termel, stratégiájában az országon belüli piacok dominálnak Homogén gazdasági, politikai, társadalmi környezetben tevékenykedik HRM: adott országra/nemzeti kultúrára/iparágra jellemző vonások

28 Szervezeti formák típusai
Nemzetközi vállalatok (általában export-import tevékenység): Nemzetközi piacra is termel, nemzetközi ügyfelei is vannak, lehet külföldi szervezeti egysége is (pl. kereskedelmi képviselet), de a folyamatain emiatt nem változtat. A termelés kizárólag otthon folyik, működését tekintve hazai vállalat. Pl.: Honda, Procter and Gamble HRM: speciális, a célpiacokkal kapcsolatos toborzási, képzési-fejlesztési igények, illetve a vállalat munkáltatóként más országban is megjelenik

29 Szervezeti formák típusai
Multinacionális vállalatok / Nemzetközi divízió: Független, önálló divízióként működik egy terület a célországban (pl.: értékesítés, összeszerelés) Összes, a piaccal kapcsolatos tevékenység a divízióba rendezett Önálló vállalat a cégen belül A lehető legjobban igazodik a helyi (politikai, gazdasági) viszonyokhoz.

30 Nemzetközi divízió Vezérigazgató Termelés Marketing Pénzügy HRM
Hazai divízió Nemzetközi divízió

31 Szervezeti formák típusai
Elnök Termelés Marketing HR Európa Egyesült Királyság Franciao. Németo. Olaszo. Ázsia Észak-Amerika Latin-Amerika Közel-Kelet Globális területi divízió:

32 Szervezeti formák típusai
Elnök Termelés Marketing HR Termék A Termék B Termék C Európa Latin-Amerika Közel-Kelet Távol-Kelet Japán Indonézia Globális termék divízió:

33 Szervezeti formák típusai
Központ Leányvállalat központ Fióktelep 6. Hálózatos modell

34 Divíziók / leányvállalatok szerepkörei
Jelentőség alapján: Kis befolyású Jelentős befolyással rendelkező Stratégiailag fontos Tevékenység szerint: Alaptevékenységet végző (termelés, szolgáltatás, logisztika) Szolgáltató funkció (HR, Pénzügy, Marketing) – SC Szerep szerint: Passzív, reaktív Politikus Gerilla-taktika Erőltetett függetlenség (már elhagyták az expatok)

35 HR funkció helye Centralizált HR:
Központi HR jól strukturált, nagy létszámú, centralizált döntéshozatal és erős központi befolyás Fő feladat a vezetői (központi és leányvállalati) feladatkörök fejlesztése, betöltése HR rendszerek egységes alkalmazása, az anyavállalati gyakorlatok átültetése a leányvállalatoknál Decentralizált HR: Kicsi központi HR, helyi részlegek nagy döntési szabadsága Eltérő HR rendszerek, egyéni megoldások dominálnak Rugalmasság

36 Centralizált HRM Társaság elnöke Divízió alelnöke 1 Divízió alelnöke 2
Helyi cégek vezetői Helyi cég HR vezetője Divíziók HR vezetői HR alelnök

37 Helyi cégek HR vezetője
Decentralizált HRM Társaság elnöke Divízió alelnöke 1 Divízió alelnöke 2 Helyi cégek vezetői Helyi cégek HR vezetője HR alelnök

38 Gyakorlat Skoda - DaimlerChrysler merger összehasonlítás

39 Stratégia-alkotás

40 Stratégiai HRM vs. HRM Az elhatárolás lényege: Tervezés
A tervezés vállalati stratégiához történő illesztése Tervezés és megvalósítás koherens egysége Humán tőke = stratégiai erőforrás

41 IHRM stratégia Vállalati- és az emberi erőforrás stratégia közötti összhang nemzetközi szinten.

42 IHRM stratégiamenedzsment
Szervezeti célok értékelése Belső lehetőségek vizsgálata IHRM stratégia kialakítása IHRM stratégia bevezetése Értékelés, ellenőrzés

43 Szervezeti célok értékelése
Milyen gazdálkodási célokat tud támogatni a HR? Milyen tudás, személyiségjegyek, magatartásjellemzők szükségesek a vállalati stratégiában megfogalmazott célok megvalósításához? Milyen ösztönző rendszereket kívánunk a dolgozóinknak biztosítani? …

44 Belső lehetőségek vizsgálata
Szervezeti hatékonyság adatainak vizsgálata (árbevétel, teljesítmények alakulása, munkaerő-költség, hatósági bírságok, fluktuáció, dolgozói elégedettség) Jelenlegi HRM rendszerek vizsgálata nemzeti és nemzetközi szinten (SWOT) Potenciálok- szinergiák beazonosítása, feltérképezése nemzeti és nemzetközi szinten

45 IHRM stratégia - megfontolások
Élenjáró gyakorlatok alkalmazása kontra egyedi megoldások: ezek illeszkedése (best-fit) a szervezeti / HRM stratégiához fontosabb, mint a követése. Átfogó vagy funkcionális Proaktív vagy reaktív Szűk skálájú tervezés (pl.: létszámterv) vagy széles Formális vagy informális

46 IHRM stratégia bevezetése
Akcióterv: Résztvevők tájékoztatása, oktatása, „beszerzése” Határidők Felelősök

47 Értékelés, ellenőrzés Eszközök:
Hard: Mutatószám-menedzsment (CO / HR CO) Csoport szint Vállalati szint Szervezeti egység szint Soft: Hangulatjelző, attitűdvizsgálatok Benchmarking

48 A stratégia szintjei Küldetés Vállalati (általános) stratégia
Termék/piaci stratégia Funkcionális stratégia Funkcionális részstratégia A stratégiák végrehajtásának rendszere (taktikai és operatív szint)

49 A stratégia lebontása „ Ha a Scorecard a felső vezetés szintjén megáll, és nem találja meg útját a szervezet alacsonyabb szintjeihez, soha nem valósul meg teljes mértékben az értékteremtő eszközként történő alkalmazása.” Robert Kaplan

50 A stratégia lebontása A stratégia értelmezése „Ügyfeleinket
partnerként kezeljük. Az ügyfélorientált-ság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket válasz-tanak.” A stratégia konkretizálása (stratégiai célok) „Magas vevői elégedettség.” Mutatók kiválasztása - Vevői elége-dettségi index - Elvándorlási mutató - Reklamációk aránya a dícsérő levelekhez képest Akciók - A munkatársak oktatása - A termékek minőségének javítása - Szerviz 24 órán belül a helyszínen

51 BSC – a vállalatirányítás 5 lépése
A vállalati stratégia operacionalizálása Kapcsolat beazonosítása a vállalati stratégia és az egyes szervezeti egységek között A stratégia elérhetővé tétele mindenki számára (egyéni TM) A stratégia folyamatos vizsgálata, esetleges alakítása Végrehajtás (felső)vezetői támogatása

52

53

54

55

56 IHRM stratégia „forrása” 1.
Exportált IHRM stratégia: Az IHRM stratégia az anyavállalat HR stratégiájával megegyező HR szervezetek szorosan kötődnek a központi HR-hez Szervezeti tanulás foka alacsony, egyirányú Alacsony költségek Koordinációs igény közepes Rugalmatlan

57 IHRM stratégia „forrása” 2.
Adaptáló IHRM stratégia: Dominál az IHRM helyi adaptációja Problémamegoldás helyben történik Laza a helyi HR és a központi HR közötti kapcsolat Szervezeti tanulás foka magas Magasabb költségek Nagyobb rugalmasság Koordinációs igény alacsony

58 IHRM stratégia „forrása” 3.
Integratív IHRM stratégia: HR rendszer eredetétől függetlenül minden jó és alkalmazható megoldás része lehet az IHRM-nek.

59 Perlmutter nemzetközi stratégiái
IHRM stratégiák Etnocentrikus Policentrikus Régiócentrikus Geocentrikus Szervezeti kultúra anyaországi fogadó országi regionális globális Pénzügy A profit anyaországba történő repatriálása A profit fogadó országban történő tartása Újraelosztás a régión belül Újraelosztás globálisan Stratégia Globális integráció Nemzeti rugalmasság Regionális integráció és nemzeti rugalmasság Globális integráció és nemzeti rugalmasság HR Anyaországiak kulcspozíciókban bárhol a világon Helyiek kulcspozícióban a saját országukban Régióhoz tartozók kulcspozícióban a régióban Bármely országból a legjobb emberek kulcspozícióban

60 Munkaerő-ellátás

61 Munkaerő-ellátás Létszámtervezés Toborzás Kiválasztás Döntés Felvétel
Beillesztés Beválás vs. kiválás

62 Parent Country National Third Country National
Lehetséges források Home Country National (Helyi MV-k) Parent Country National (Expat) Third Country National Olcsóbb (bér) Érintett állam elvárása Helyismeret Nyelvismeret Motiváló erő az előrelépés lehetősége Tehetség létezik a vállalaton belül Fejleszthető az anyavállalat-leányvállalat kapcsolata Erősebb kontroll Vállalat-csoport széleskörű ismerete Mobilitás – szervezeti kultúra fejlesztése Tapasztalatszerzés a munkavállalónak Széleskörű tapasztalat Nemzetközi kitekintési lehetőség Több-nyelvűség, multikultúra

63 Mérlegelendő… Nemzeti kormányok külföldi munkavállalókkal kapcsolatos szabályai (hazai munkavállalók védelme, munkavállalási engedély, vízum, vendégmunkások) Nemzeti kormányok fogyatékkal élők, veteránok , etc. foglalkoztatásával kapcsolatos szabályai Toborozni csak helyben, a helyi viszonyok ismeretében lehet (munkaerőpiac ismerete, analfabetizmus aránya, sajtótermékek, helyi szokások, etc.)

64 Az expat Ex = -ból,-ből patria = szülőhaza
Meghatározás: olyan személy, aki ideiglenesen vagy tartósan más kultúrában tartózkodik, mint ahol felnőtt Első gyakorlati expatrióták: vándor kereskedők, mesteremberek, énekesek, 1800-as évek művészei, akik Párizsba, Londonba, Münchenbe sereglenek tanulni, ihletért XX. század elejével: külföldi fiókokba anyavállalatok küldenek ki munkavállalókat – üzleti expatrióták megjelenése

65 Tendenciák Expatrióta Adott ország munkavállalója Expatrióta
Harmadik ország munkavállalója

66 Kiküldetés folyamata Visszatérés Kiküldetés Előkészítés Kiválasztás
Toborzás Kiválasztás Előkészítés Kiküldetés Visszatérés Újabb kiküldetés Foglalkoztatás a központban Kilépés

67 Toborzás specialitásai
Típusok: Nyílt rendszer: vállalat-csoporton belül bárki pályázhat Zárt rendszer: „meghívásos” pályázat Toborzási eszközök: Álláshirdetés TM KM Vezetői ajánlás

68 Kiválasztás specialitásai
Kiválasztási kritériumok: Technikai tudás - tapasztalat Interkulturális alkalmasság Családtagok igényei Jelenlegi vezető igényei Adott ország speciális igényei (esetleg nemet illetően) Nyelv, Modern Language Aptitude Test Életkor, élettapasztalat

69 Kiküldetés előkészítése
Kulturális felkészítés Nyelvképzés Mentor (helyi / anyaországbeli) kiválasztása Életviteli tanácsadás Áttelepülés előkészítése és támogatása (költöztetés, lakásbérlés, háziállat, nemzetközi jogosítvány)

70 Támogatás a kiküldetés alatt
Mentor szolgáltatás helyi és anyaországi kollegától Család segítése, párhuzamos karrier, iskoláztatás Utazási költség (szabadságra, hazautaztatás is)

71 Repatriálás (hazatérés)
Hazaköltözés Költöztetés utáni átmeneti állapot (kiadott lakás, család repatriálása) Munkahelyi akklimatizálódás (speciális programokkal támogatott) Munkahelyi alternatívák Anyavállaltnál maradás Leépítés További kiküldetés

72 Kiküldetésért járó prémium 15% Megélhetési költség-különbözet 20%
Közvetlen költségek Alapbér 100% Kiküldetésért járó prémium 15% Megélhetési költség-különbözet 20% Lakhatás költségei 20-40% Költöztetés költségei Lakás/ház bérlemény 5% Repülőjegyek 2% Költöztetés 25% További költségek Vállalati autó Iskoláztatás (két gyermek) Éves hazautazás (négy személy) Jövedelemadó 50% Total = Salary plus %

73 Tipikus helyzetek, amikor mégis expatokat küldenek...
Első számú vezető „Hálózat-építő”: Nem áll rendelkezésre megfelel kompetenciákkal rendelkező helyi szakértő; Az üzleti stratégia fontos része az egységes globális vezetés és vállalati kultúra. „Ellenőrző”: A kihelyezett vállalat működése kulcsfontosságú, de a döntéshozatal decentralizált. Nagyon jelentősek a kulturális különbségek. Bizonytalan a politikai, gazdasági helyzet. „Troubleshooter” Nyelvi kapcsolattartó (esetleg a repartiálás után is) „Barátkozó”

74 Az alkalmazkodási folyamat
„Adaptáció” „Emelkedés”

75 Lehetséges sikertényezők
Interkulturális alkalmazkodási képesség, kulturálisan sokszínű szervezet vezetésének képessége Szakmai, technikai és vezetői képességek, készségek Család stabilitása, adaptációs képessége Megfelelő munka/szereptervezés és támogatás Lelkesedés az expatrióta részéről Szociális és interperszonális készségek Adekvát kompenzációs csomag Nyelvtudás Kalandvágy és kockázatvállalási hajlandóság Kommunikációs képességek

76 Francia expatok kiküldetési motivációi
Változtatási igény Más kultúra megismerése Jövőbeli előmenetel lehetősége Magasabb jövedelem Azonnali előmenetel Elkerülni a felmerülő gazdasági és szociális problémákat Más problémák megoldása Poór József (2009)

77 A kudarc tipikus esetei
Nem megfelelő előzetes és utólagos (!) otthoni felkészítés Tárgyi tudás fontosságának túlértékelése Helyszíni támogatás hiánya (mentorálás, képzés, visszajelzés hiánya) Családi problémák Expat és családtagok asszimilációs problémái Feszültség a helyi munkavállalókkal/vezetőkkel (magasabb életszínvonal, gyors és azonnali sikerek elvárása az expat részéről) Kiküldetés célja: megválni a munkavállalótól

78 Férfi vagy nő? Vállalatok általában vonakodnak női expatokat küldeni, mert: Feltételezik, hogy a nők nem szívesen vállalják Félnek a fogadó ország előítéleteitől A valóságban (becslések szerint) a női expatok kimagaslóan jó teljesítményt nyújtanak, mert: A fogadó országban sokszor gondolják azt, hogy nem küldött volna az anyacég hölgyet, hacsak tényleg nem ő a legjobb. Újdonságnak számítanak – jól észrevehetők – odafigyelnek rájuk

79 Az „ideális” expat Nem Férfi 77% Nő 23% Kor 30-49 év 66% 20-29 év 16%
Családi állapot Házas 61% Egyedülálló Élettárs 28% 11% Csatlakozik hozzá Házastárs 81% Gyerekek 52% Kiküldetés ideje 1-3 év 53% 0-1 év Állandó 27% 20% Dowling, Festing, Engle (2008)

80 Impatriate Leányvállaltból a központba kiküldött munkavállaló

81 Gyakorlat Japán kiküldöttek viszontagságai külföldön

82 Munkaköri rendszer

83 Munkakör-elemzés Munkakör-elemzés módszerei
Munkakör-elemzésbe bevontak köre Munkaköri leírás Munkakör-értékelés

84 A munkakör-elemzésnek nincs egész világra kiterjedő egységes módszere.

85 Alapelvei viszont egységesek
Minden munkakör elemezhető A munkakör-elemzés eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és a dolgozók, valamint a dogozói érdekképviseletek között Elősegítheti a szervezetfejlesztési elképzeléseket Kiindulási alapként működhet bármely további HRM döntés megalapozásához A munkaköri követelmények egységesen, teljes-körűen megjeleníthetőek általa A magatartásjellemzők meghatározását célszerű kompetenciaelemzés módszerével elvégezni Eredménye: munkaköri leírás Bármi, ami a munkakörre vonatkozóan írásba foglalható, kerüljön a munkaköri leírásba.

86 Nemzetközi tapasztalatok
Angolszász országokban készítenek és használnak job description-öket. Német nyelvterületen: Stellenbeschreibung A latin országokban és Ázsiában kevesebb hangsúlyt kap a HRM-en belül. Japánban nincsenek tisztán meghatározott munkaköri specifikációk, felelősségek

87 Munkakörelemzés fejlődési iránya
Feladat és tevékenység orientált munkaköri leírások (task orientation) Eredményorientált munkaköri leírások (output orientation) Munkaköri profilok (competency orientation)

88 Munkaköri profilok - kompetenciaelemzés
Alap: 1990-es évektől megjelenő „Kompetencia alapú HRM” a „Munkakör alapú HRM helyett” Tipikus alkalmazási területei: Személyzetbiztosítás Személyzetfejlesztés Teljesítménymenedzsment Munkakör-elemzés

89 Munkaköri profil kialakítása
Vállalati, szervezeti egység szintű, munkaköri kompetenciák meghatározása Kompetencia szótár kidolgozása Egyes munkakörökre vonatkozó kompetenciaszintek meghatározása

90 Példa – HR munkaköri profil
Ismeretek emberi erőforrás menedzsment technikák és módszerek (munkakörelemzés, toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, fejlesztés, karriermenedzsment) a szervezeti kultúra elemei belső kommunikációs technikák a legfontosabb szervezeti folyamatok a munkavégzéshez szükséges adatbázisok, szoftverek piacon rendelkezésre álló toborzási és képzési szolgáltatások Készségek és képességek kommunikáció empátia csapatmunka tanácsadás saját tapasztalatból való tanulás, a tanultak alkalmazása új helyzetekre elemzés és szintetizálás

91 Munkakör-értékelés: nemzetközi példa
Ned Hay alakította ki 1943-ban Folyamatosan fejlesztik, aktualizálják Világon a legelterjedtebb módszer 90-nél több országban használják Privát- és a közszférában is alkalmazható

92 Teljesítmény-menedzsment

93 Teljesítményértékelés Teljesítménymenedzsment
Fogalom Teljesítményértékelés Teljesítménymenedzsment

94 Stratégiai kérdés 0 Formális teljesítményértékelés
Informális teljesítményértékelés Kettő kombinációja

95 Stratégiai kérdés 1 – Mire használjuk?
Az alkalmazottak munkájának értékelése: Visszacsatolás a munkavállaló teljesítményéről értékelőnek, értékeltnek Alap a bérezési, előléptetési, jutalmazási rendszerekhez Az alkalmazottak fejlesztésnek elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Segíti a vezetőket a munkatársak teljesítményének javításában Azonosítja a szervezeti, egyéni problémákat, fejlesztendő területeket Azonosítja a fejlesztési igényeket A 2 cél szükségszerűen konfliktusba kerül egymással.

96 Stratégiai kérdés 2 – Mit mérjünk?
Eredmény alapú teljesítményértékelés Az értékelt munkájának tényleges outputját méri és értékeli. Mérőszámok: eladott mennyiség, nyereségesség, etc. Nehézség: a munkakörök jelentős részéhez nem rendelhetők objektív mérőszámok Az egyénnek nincs minden esetben kizárólagos ráhatása a mérőszám alakulására A jó mutatók mögött esetenként negatív jelenségek állnak (munkatársi kooperáció hiánya, pazarló erőforrás felhasználás, sérülő vevőkapcsolatok)

97 Stratégiai kérdés 2 – Mit mérjünk?
Kompetencia alapú teljesítményértékelés Mérhető személyes tulajdonságokra, jellemzőkre koncentrál, amely az adott munkakörben a lehető legjobb teljesítményre vezet. Ehhez tudni kell, hogy az adott vállalatnál, munkakörben mely kompetenciák „váltják ki” a sikert.

98 Stratégiai kérdés 3-4 – Időzítés, szereplők?

99 1 év Tárgyév szakmai és fejlesztési Célkitűzéseinek éves értékelése
Célkitűzéseinek meghatározása Nyomon- követés Nyomon- követés 1 év Szakmai és fejlesztési célok féléves értékelése

100 TM kimenetei Eredmények a munkavállaló oldalán:
Fejlesztés, képzés Előléptetés Javadalmazás Eredmények a munkáltató oldalán: Teljesítmény kontrollja Jogi lefedettség HR marketing eszköz

101 Tendenciák Kizárólag pénzügyi célok helyett integrált, többtényezős megoldások Kompetencia-elemek egyre gyakoribb megjelenése (HOGYAN?) Az értékelés demokratizálódik Vertikális relációk helyett: 360 fokos értékelés

102 TM az IHRM-en belül Globális TM rendszer bevezetése és működtetése
Speciális munkavállalói csoport kezelése a TM-ben: az expat-ok

103 Célok nemzetközi környezetben - SMART
Globális stratégiai célok Leányvállalati célok Szervezeti egység szintű célok Egyéni munkavállalói célok

104 TM nemzetközi környezetben
Egész kontra rész dilemmája anya- és leányvállalati eredményesség elválhat egymástól Globális piacok „törékenysége” (pl.: euró bevezetése, SARS, madárinfluenza, terrorizmus, Fukushima) fontos a hosszú-távú tervezés és a célok rugalmas alakíthatósága a leányvállalatoknál Földrajzi távolság, időeltolódás, telekommunikációs csatornák változó alkalmazhatósága Fontos a rendszeres személyes találkozó Hazai környezet előnye az anyavállalatnak (pl.: kiépített brand, stabil beszállítói környezet) leányvállalatok stratégiai célja lassabban, fokozatosabban érhetők el

105 Expat TM I. Expat az értékelt Több forrásból származó értékelés:
Formális: Leányvállalat ügyvezetője Leányvállalatnál az expat közvetlen felettese (25% súly) Anyavállalati közvetlen felettes (25% súly) Informális: Expat rendszeres hazalátogatása a központba Expat anyaországi felettesének rendszerek látogatása a célországba Éves külföldi kiküldetési felmérés (önértékelés) II. Expat az értékelője a helyi vezetőnek – kulturális eltérések!

106 Expat TM célrendszere Szoft célok – vezetési stílus, interperszonális kapcsolatok, etc. Hard célok – mérőszámmal ellátott, objektíven mérhető, számszerűsíthető célok Környezeti célok – a mutatott teljesítményt befolyásoló tényezők figyelembe vétele

107 Expat teljesítményt befolyásoló tényezők
Expat és család jának kulturális alkalmazkodása Célország viszonyai Anyavállalat támogatása Feladat Kompenzációs csomag

108 1. Kompenzációs csomag A karriercélok mellett a javadalmazási csomag szokott a távoli kiküldetések egyik motivációja lenni. Ha ezeket menet közben nem biztosítja az anyavállalat, erőteljes csökkenés mutatkozik az expat teljesítményében.

109 2. Feladat Értelemszerűen a feladat a kiküldetés jellegétől függ
(milyen expat) Nehézség: a feladatok az anyaország határozza meg, de teljesíteni a célországban kell – ez konfliktushoz vezethet („2 urat szolgálni”)

110 3. Anyavállalat támogatása
A teljesítményt nagymértékben befolyásolja: Munkavállaló ÉS család támogatása Kiküldetést megelőzően és alatta Sokszor a megfelelő felkészítés ellenére is rontja az expat teljesítményét az idegen környezet

111 4. Célország viszonyai A teljesítményt nagymértékben befolyásolja:
100%-os tulajdonban van-e a leányvállalat, vagy pl. állami vegyes tulajdon (Kína) Régóta működő, kialakult gyakorlatokkal rendelkezik-e a leányvállalat, vagy most kell kialakítani a működési kereteket Fogadó ország / leányvállalat viszonya a külföldiekhez / expatokhoz

112 5. Expat és családjának kulturális alkalmazkodása

113 Összegzésként A fenti 5 tényező egymással kölcsönhatásban áll – erősíthetik / gyengíthetik az expat teljesítményét.

114 Értékelés gyakorisága
1997-es felmérés szerint (Anderson), a multinacionális vállalatok 70%-a éves teljesítménymenedzsment rendszereket alkalmaz.

115 Személyzetfejlesztés

116 A személyzetfejlesztési folyamat
1. Fejlesztési igények felmérése 2. Ajánlatok bekérése 3. Éves képzési terv és költségvetés 4. Éves képzési terv lebontása képzésekre, egyénekre 5. Lebonyolítás 6. Értékelés, utókövetés

117 1. Fejlesztési igények felmérése
Munkaköri leírás Munkakör célja Fő feladatok és tevékenységek Egyéb ellátandó feladatok Felelősségi hatáskörök KÉPZETTSÉGI KÖVETELMÉNYEK Megrendelői igények Munkaköri feladatok változása Termék, szolgáltatás bevezetése Készség/képesség hiánya Technológiai változás Jogszabályi változások, jogszabályi megfelelés Szervezeti kultúra fejlesztése Egyéb humán rendszerek működtetéséből fakadó igények Tehetségbank Vezető utánpótlás bank Teljesítmény menedzsment

118 3. Képzési terv és költségvetés, lebontás
Éves képzési terv és költségvetés Képzési programtervek Egyéni képzési tervek

119 6. Értékelés, utókövetés Szintjei
Reakciók: hogyan értékelik a képzésben résztvevők a programot (módszertan, felkészültség, felépítés, hangulat, etc.) Tanulás: milyen ismereteket, készségeket sajátítottak el a résztvevők Viselkedés: megváltozott-e a résztvevők magatartása a képzés nyomán Eredmények: milyen eredmények köszönhetőek a képzésnek (költségszint, fluktuáció)

120 6. Értékelés, utókövetés Komplex képzés-fejlesztési rendszer értékelésének módjai Igénybeevők elégedettség-felmérése (kérdőívek, interjúk, fókusz-csoport) Képzés-fejlesztés mutatószám-rendszerének kidolgozása, működtetése (képzési ktg/fő, tréning nap/fő, visszamondások aránya, etc.) Szervezeti audit lebonyolítása

121 Személyzetfejlesztés az IHRM-ben
Expatok felkészítése a kiküldetésre Globális felsővezetői képzési programok (Global Leadership Program) Tudástranszfer Nyelvi sokszínűség kezelése Rendszerek / folyamatok egységesítése

122 1. Expatok felkészítése a kiküldetésre
Kulturális adaptáció céljából interkulturális tréningprogram: Előzetes látogatás a célországban (célirányos, házastárssal együtt, általában 1 hét, kimaradhat ha a célországba senki nem akar menni, mi van ha a munkavállaló utána visszalép?) Áttekintés az országról + írásos anyagok Interkulturális kommunikáció Nyelvképzés (expat + házastárs) Érzékenységi tréning Interaktív tréning (szimuláció célországbeli munkavállalókkal) Helyi ismeretek Train the trainer program, ha az expat betanítási feladatot lát el Hazatért expatokkal konzultáció

123 2. Globális felsővezetői képzési programok
Rövid-távú külföldi kiküldetések, tanulmányutak Nemzetközi projektmunka Globális konferenciák Globális rotáció Nyelvképzés Képesség-, készségfejlesztés Etc.

124 3. Tudástranszfer Anyavállalattól a leányvállalat irányába (egyirányú)
Leányvállalatnál megszerzett tudás a leányvállalaton belül izolált marad (transzfer: munkavállalók között) Pl: shared service centre Tudástermelés és tudásmegosztás sokirányú (leány-leány; anya-leány)

125 Tudástranszfer aktorai, csatornái
Expatok Tanácsadók Közös teamek Intranet Integrált vállalatirányítási rendszerek Helyi munkavállalók Belső konferenciák

126 4. Nyelvi sokszínűség kezelése
Jellemző gyakorlatok: egységes cégnyelv (Corporate Official Language) Kétnyelvűség: angol/német/francia/spanyol + helyi nyelvek NYELVI KÉPZÉSEK A FELSŐVEZETŐTŐL A MUNKATÁRSAKIG

127 5. Rendszerek / folyamatok egységesítése
Egységes informatikai rendszerekhez kötődő képzések Egységes alapú minőségbiztosítás Egységes beszállítói szerződéses feltételek Etc.

128 Trendek A globális személyzetfejlesztési rendszerek igénye mellett fel kell ismerni ennek a HR rendszernek a helyi kötődéseit is: nemzeti iskolarendszer, nemzeti végzettségi/képzettségi előírások képesség-, készségfejlesztés anyanyelven a leghatékonyabb

129 Ösztönzés

130 Ösztönzési rendszer célja
Ösztönözze a munkavállalókat a szervezet eredményeihez való minél nagyobb hozzájárulásra: A munkaidő ledolgozásával, Ismereteik, tudásuk fejlesztésével, Magasabb teljesítményszint elérésére Etc.

131 Ösztönzés az IHRM-ben Általános ösztönzési stratégiák
Kiküldöttek ösztönzés-menedzsmentje

132 1. Általános IHRM ösztönzési stratégiák
Lokális: Leányvállalatok önálló, az anyavállalattól független ösztönzési politikát alkalmaznak Előnye: rendezett munkaügyi kapcsolatok Hátránya: nincs csoport-kohézió és átláthatóság Exportáló: Csoport-szintű egységes ösztönzés-menedzsment Rugalmatlan rendszer, ami nem veszi figyelembe a helyi sajátosságokat Globális: Általános globális keretrendszer Helyi viszonyokhoz való alkalmazkodás megengedett

133 Elvárások az általános IHRM ösztönzési stratégiákkal szemben
Az ösztönzési stratégia mind globális, mind lokális szinten legyen összhangban a szervezeti stratégiával. Legyen elé vonzó ahhoz, hogy megszerezze és megtartsa a munkavállalókat (anyavállalatnál és leányvállalatoknál egyaránt). Ösztönözze a csoporton belüli mozgást (expat). Kezelnie kell tudni az adózási, járulékfizetési szabályok eltérő jellegét. Legyen jogkövető, átlátható, adminisztrálható

134 2. Expat ösztönzés - típusok

135 1. Anyaországi ösztönzés (Home Country Approach)
Anyaországi bruttó alapbér + Kiküldetési prémium (Foreign Assigmenent Premium, FSP) + Nehézségi prémium (Hardship Premium) Bruttó alapfizetés (anyaországi) + Kiküldetési pótlék (10-30%) + Nehézségi prémium (10-25%) = Bruttó fizetés (anyaországi) - Hipotetikus adó = Nettó fizetés (anyaországi) + Nettó lakhatási pótlék + Nettó iskoláztatási pótlék + Nettó lakásbérlés + Hazautazás költsége + Helyi közlekedés költsége ++ = Célországbeli jövedelem Forrás: Poór (2004.)

136 2. Célországi ösztönzés (Going Rate Approach)
Expat ösztönzése megegyezik a helyiek, más expatok ösztönzésével Egyszerű Azonos munkáért azonos bér elv helyi szinten érvényesül, de Globálisan nem (eltérő országokban eltérő bérek) Az expat bére országonként változik Gátolja a magasabb életszínvonalú országokból a toborzást Repatriálás nehéz, ha a célország bérei magasabbak Bruttó alapfizetés (célországi) + Integrációs pótlék + Iskoláztatási pótlék = Bruttó fizetés (célországi) Adó = Nettó fizetés (célországi) Forrás: Poór (2004.)

137 3. Életszínvonal alapú ösztönzés (Balance Sheet Approach)
Biztosítja az expatnak az otthoni életszínvonalat Könnyű kommunikálni Egyenlőséget biztosít az azonos nemzetiségű expatok között Jelentős kereseti különbségek a helyiek és az expatok között, eltérő nemzetiségű expatok között Egyszerű a repatriálás Bruttó alapfizetés (anyaországi) Adó (anyaországi) Tb hozzájárulás (anyaországi) = Nettó jövedelem (anyaországi) +/- Vásárlóerő kiegyenlítés (COLA) + Kiküldetési pótlék + Lakásbérlés költsége + Hazautazás költsége + Helyi közlekedés költsége + Iskoláztatási költségek +

138 Megélhetési különbségek meghatározása COLA módszerrel
Cost-Of-Living-Allowance: COLA - specialista cégek dolgozzák ki a rendszert Meghatározzák, hogy az expat a célországban mennyivel olcsóbban vagy drágábban tudja megvásárolni az árucikkeket, szolgáltatásokat. Különbözetet kiegyenlítik Több száz tényezőt vizsgálnak (közlekedés, CD, kávé, hamburger, etc.) Kialakul a vizsgált városok rangsora

139 A világ legdrágább városai 2012-ben
1. Tokió, Japán 2. Luanda, Angola (olajbányászat) 3. Oszaka, Japán 4. Moszkva, Oroszország 5. Genf, Svájc 6. Zürich, Svájc 7. Szingapúr, Szingapúr 8. N'Djamena, Csád 9. Hong Kong, Hong Kong 10. Nagoya, Japán 11. Sydney, Ausztrália 12. Sao Paolo, Brazília 13. Rio de Janeiro, Brazília 14. Bern, Svájc 15. Melbourne, Ausztrália 16. Sanghaj, Kína 17. Peking, Kína 18. Oslo, Norvégia 19. Perth, Ausztrália 20. Libreville, Gabon 21. Koppenhága, Dánia 22. Szöul, Dél-Korea 23. Canberra, Ausztrália 24. Brisbane, Ausztrália 25. London, Nagy-Britannia Forrás: Mercer

140 További ösztönzési modellek
Ösztönzés lokalizációja: expat egyedülálló, karrierje kezdetén van, nem akar visszamenni – a javadalmazását a helyiekéhez közelítik Regionális ösztönzés Keretösszeg biztosítása

141 Adózás - adókiegyenlítés
Az expat jövedelme a célországban adózik. Az anyavállalat rendszerint vállalja, hogy ezen jövedelem után az adót az anyavállalatnál levont hipotetikus adóból megfizeti. Ha a célországi adó összege a levont hipotetikus adó összegét meghaladja, az adót az anyavállalat viseli. Ha kevesebb, a különbözet az anyavállalatot illeti meg. Anyavállalat kijelöl egy adótanácsadót a célországi adó bevallására, megfizetésére.

142 Javadalmazási csomag lehetséges elemei
Alapbér Kiküldetési prémium Nehézségi prémium COLA Költöztetés támogatása Ideiglenes lakhatás támogatása Lakásbérlet Háztartási eszközök beszerzése Hátrahagyott háztartás raktározása Gyermekek iskoláztatása Hazautazások támogatása (évente 1-2 alkalom) Helyi közlekedés támogatása Szabadság Rendkívüli esetek költségeinek megfizetése Klubtagság Házastárs számára nyelvtanfolyam, interkulturális tréning Anyaországi prémiumok Vállalati részvény

143 Munkaügyi kapcsolatok

144 Individuális relációk
Munkajog szerkezete Individuális relációk Kollektív relációk Kollektív munkajog rendeltetése: a munkajogviszony alanyai hatalmi helyzetének kiegyenlítése és folyamatos fenntartása.

145 Kollektív munkajog magyar intézményei
Koalíciók joga Kollektív szerződések joga Üzemi alkotmányjog Kollektív érdekviták, feloldási rendszerek Munkaharc joga (1989. évi VII. törvény)

146 Kollektív munkajog modelljei
Monista modell: UK, Franciaország Nem válik el koalíciós és az üzemi alkotmányjogi befolyásolás (szakszervezet és az ÜT) Dualista modell: Németország, Ausztria, Magyarország Következetesen vagy kevésbé következetesen elválik a kettő mind funkcionálisan, mind szervezetileg

147 Dualista modell Magyarországon
Szakszervezet/Munkástanács Önkéntes tagságra épül Társadalmi szervezet Legalább 10 alapító tag Alapszabály Szerveit maga választja meg Nyilvántartásba kell venni Munkaszervezeten belül is létre lehet hozni Cél: munkavállalók munkaviszonnyal kapcsolatos érdekeinek előmozdítása, védelme Alulról építkezik Kapcsolat a munkáltatóval: érdekellentét – konfliktus – megegyezés (KSZ) Sztrájk szervezésének joga megilleti Üzemi Tanács Kényszerképviselet (DE! Lex imperfecta) ÜT: telephelyenként min. 50 fő Üzemi megbízott: telephelyenként min. 15 fő Létszáma a munkavállalói létszám alapján törvényben meghatározott (3-13 fő) Csak munkaszervezeten belül értelmezhető Cél: munkavállalók vezetésben való részvétele (Participáció) Megválasztását követően függetlenné válik a munkavállalóktól Kapcsolat munkáltatóval: konfliktus-megelőzés (Üzemi megállapodás) Sztrájk-semleges (nincs harci eszköze)

148 Munkavállalói jelenlét a magyar munkajogban
Koalíció szabadság elvein működő érdekképviseleti formák: Szakszervezetek, munkáltatói érdek-képviseletek, „Kényszerképviselet”, a munkavállalói részvétel szervei: ÜT, üzemi megbízott, központi üzemi tanács Felügyelőbizottsági tagság (Gt §): Ha az éves átlagos létszám 200 főt meghaladja, a FEB 1/3-a munkavállalói képviselőkből áll (ÜT jelöli ki a tagokat, szakszervezeti vélemény után) Erre épül a évi XXI. törvény által meghonosított EUÜT intézménye.

149 A kapcsolatok jellemző szereplői MIKRO szinten
Munkáltató és tulajdonos HR szervezet képviselője Munkavállalói képviselet (szakszervezet, ÜT)

150 A munkaügyi kapcsolatok intézményrendszere MIKRO szinten
Kollektív tárgyalások és megállapodások rendszere, (Munkáltató - szakszervezet) tipikusan: Teljes KSZ-re vagy Bérrendszerre Létszámcsökkentésre vonatkozóan Participáció a döntések előkészítésében és a meghozatalban (Munkáltató - ÜT) Munkaügyi konfliktusok és viták rendezésének békés és nyomásgyakorló eszközei (Munkáltató – szakszervezet), Munkáltató – ÜT)

151 Releváns belső jogforrások
Munka Törvénykönyve: III. Rész 2006. évi IV. törvény a Gazdasági társaságokról (FEB) 2003. évi XXI. törvény Az Európai Üzemi Tanácsokról

152 Releváns külső jogforrások
94/45/EK irányelv és 2009/38/EK irányelv („EUÜT irányelv”): Az Európai Üzemi Tanács létrehozásáról vagy a munkavállalók tájékoztatását és a velük való konzultációt szolgáló eljárás kialakításáról a közösségi szintű vállalatokban és a vállalatcsoportokban Célja: nemzetközi szinten tevékenykedő munkáltatók esetében a munkavállalók hatékonyabb tájékoztatása és a foglalkoztatást érintő döntésekbe való bevonása. 2002/14/EK irányelv („tájékoztatási irányelv”): Az Európai Közösség munkavállalóinak tájékoztatása és a velük való konzultáció általános kereteiről Célja: a szociális partnerek közötti párbeszéd elősegítése.

153 Eüt. irányelv: Általános rendelkezések
”Ezen irányelv célja, hogy előmozdítsa a munkavállalók tájékoztatáshoz és konzultációhoz való jogát a közösségi szintű vállalatokban és a közösségi szintű vállalatcsoportokban.” (1. cikkely)

154 Eüt. Irányelv: Általános rendelkezések
„Ennek érdekében … valamennyi közösségi szintű vállalkozásban és vállalkozáscsoportban ... kérelem alapján létre kell hozni az Európai Üzemi Tanácsot, vagy ki kell alakítani a munkavállalók tájékoztatását és a velük folytatott konzultációt szolgáló eljárást.”

155 Eüt. irányelv: a megvalósítás eszközei
Az EUÜT, mint intézményes munkavállalói érdekképviseleti szerv létrehozása A tájékoztatás és a véleményhez való jog gyakorlása az EUÜT-hoz képest eltérő módon, az érintettek megállapodása alapján kialakított, az előbbivel egyenértékű eljárásban is megvalósulhat. (6. cikkely)

156 Eüt. Irányelv: további lehetőség
Ha a felek nem határoznak meg eljárást, az irányelv SZUBSZIDIÁRIUS SZABÁLYAIT kell alkalmazni. DE! A tájékoztatási és konzultációs rendszer KEZDEMÉNYEZÉSHEZ kötött, és csak erre az esetre irányadók a szubszidiárius jogok.

157 Egyéb tájékoztatási és konzultációs eljárás /5. cikk (1) bek./
Összefoglalva: EUÜT létrehozása Egyéb tájékoztatási és konzultációs eljárás /5. cikk (1) bek./ Szubszidiárius szabályok alkalmazása Jogról való lemondás Ezek a hangsúlyosak!

158 Irányelv hatálya alá tartozó vállalkozások (személyi hatály)
Amit megfogalmaz: „Közösségi szintű vállalkozás”: /2. cikk (1) a. pont/ tagállamokban működő, legalább munkavállalót foglalkoztató vállalkozás, illetve legalább 2 tagállamban működő, mindegyikben legalább 150 munkavállalót foglalkoztató vállalkozás

159 Irányelv hatálya alá tartozó vállalkozások (személyi hatály)
„Közösségi szintű vállalkozáscsoport”: /2. cikk (1) b-c. pont/ Olyan vállalkozáscsoport (ellenőrző vállalkozás és az ellenőrzése alatt álló vállalkozás) amely: A tagállamokban legalább munkavállalót foglalkoztat, Különböző tagállamokban legalább 2 vállalkozással rendelkezik és Egy tagállamban legalább 150 munkavállalót foglalkoztató, legalább egy vállalkozással és legalább egy további, egy másik tagállamban működő, legalább 150 munkavállalót foglalkoztató vállalkozással rendelkezik. DÖNTŐ BEFOLYÁS

160 1 megjegyzés Miért 150 fő? A feltételezés alapja, hogy ez a vállalatnagyság képes az intézményrendszerrel járó terheket is viselni.

161 Az EUÜT létrehozása A központi irányítás felelős az EUÜT vagy a tájékoztatást és a konzultációt szolgáló eljárás létrehozásához szükséges feltételek és eszközök biztosításáért. (Hasonlóan az Mt. fenti rendelkezéseihez, de itt ez INDÍTVÁNYHOZ KÖTÖTT)

162 EUÜT létrehozásának jogáról való lemondás
Nincs kezdeményezés: Nincs kezdeményezés a Központi irányítás részéről Nincs írásos munkavállalói indítvány Különleges tárgyaló testület létrehozása után: A különleges tárgyaló testület 2/3-os többséggel úgy dönt, hogy nem kezdi meg, ill. befejezi a megkezdett tárgyalásokat.

163 A munkavállalói indítvány /5. cikk (1) bek./
Legalább 2 különböző tagállamban működő, legalább 100 munkavállaló vagy képviselőik írásos kérése. Nincs tagállamonkénti limit (lehet fő) Képviselő lehet: Szakszervezet ÜT Más képviseleti szerv

164 A különleges tárgyaló testület (5. cikk)
FELADATA Tárgyalások folytatása EUÜT létrehozására vonatkozó megállapodás megkötése 3-17 tagja lehet Ügyrendjét maga alakítja ki Szótöbbséggel határoz Főszabályként 1 fő 1 tagállamot képvisel Vannak póttagok Központi és helyi irányítást tájékoztatni kell az összetételről Szakértők segítségét kérheti Tárgyalással kapcsolatos költségek a kp-i irányítást terhelik Költségvetése korlátozható (pl. kp-i irányítás 1 szakértőt fizet)

165 A tárgyalás (6. cikk) A központi irányításnak és a különleges tárgyaló testületnek az EGYÜTTMŰKÖDÉS SZELLEMÉBEN (in a spirit of co-operation) kell tárgyalnia.

166 A megállapodás tartalma (6. cikk)
EUÜT Más tájékoztatási és konzultációs eljárás(ok): EUÜT-től eltérő, de szervezetszerűen működő testület Helyi vállalkozásokra telepítik a tájékoztatás és konzultáció feladatát Nemzeti (eltérő!) munkavállalói érdekképviseletekre támaszkodnak Tájékoztatás és konzultáció CSAK a vállalati központi döntéssel érintett munkavállalói csoport irányában valósul meg Stb. RENDKÍVÜL SZÉLES MOZGÁSTÉR

167 A megállapodás tartalma (6. cikk)
Kötelező formai elem: ÍRÁSBELISÉG Kötelező tartalmi elemek, ha EUÜT létrehozásáról állapodnak mag a felek: Érintett vállalatok EUÜT összetételét EUÜT feladatait, az eljárását EUÜT üléseinek helyszínét, gyakoriságát EUÜT pénzügyi erőforrásait Megállapodás időtartamát, az újratárgyalás módját

168 A szubszidiárius előírások
Akkor kell alkalmazni, ha: A tárgyaló felek így döntenek A központi vezetés az erre vonatkozó indítványtól számított 6 hónapon belül nem kezdi meg a tárgyalásokat A tárgyalások 6 hónapon belül megkezdődtek, de 3 éven belül nem született megállapodás ÉS a különleges tárgyaló testület sem hozott a tárgyalások befejezésére vonatkozó döntést.

169 Szubszidiárius szabályok: az EUÜT tagsága
3-30 tagja van Póttagokat is választani kell Minden érintett állam legalább 1 képviselője jelen van benne A tagok elsősorban a munkavállalók képviselői által, az ő soraikból nyerik a tagságot Csak a munkavállalói képviselők hiányában jön szóba a munkavállalók általi közvetlen választás Választásra a nemzeti jog irányadó EUÜT összetételéről tájékoztatni kell a központi vezetést és más alkalmas vezető szerveket Ha az EUÜT nagysága szükségessé teszi, max. 3 fős különbizottságot hozhat létre (helyettesíti az EUÜT-t)

170 EUÜT: a tájékoztatás és konzultáció tárgykörei
Rendes részvételi jogok (évente 1-szer): Vállalkozás felépítése Gazdasági, pénzügyi helyzet Várható fejlődés Foglalkoztatás, befektetések helyzete Szervezetet érintő lényeges változások Új munkamódszerek és termelési eljárások bevezetése Termelés áthelyezése Egyesülések Vállalkozások, üzemek, ezek részeinek leépítése, bezárása Csoportos létszámleépítések Rendkívüli részvételi jogok (minden rendkívüli eseménykor): Különleges, a munkavállalók érdekeit jelentős mértékben érintő körülmények, így: Vállalkozás, üzem áthelyezése, bezárása (Tervezett) csoportos létszámleépítések Eljáró felek: Központi vezetés VAGY – Különbizottság Megfelelő szintű vezetők (EUÜT) Részt vehetnek: Közvetlenül érintett üzem EUÜT tagjai Eljáró felek: Központi vezetés – EUÜT

171 EUÜT: a tájékoztatás és konzultáció folyamata
Központi vezetés (más szerv) jelentést készít EUÜT (szűkebb bizottság) ésszerű időn belül állást foglal Központi vezetés (más szerv) dönt A döntés az állásfoglalás tartalmára TEKINTET NÉLKÜL meghozható!

172 Vegyes rendelkezések Bizalmas információk: központi vezetés e minősítésű információira vonatkozóan titoktartási kötelezettség terheli a különleges tárgyaló testület, az EUÜT tagok,vagy más eljárásban résztvevők körét (hivatali idő lejárta után is!) Felek közötti bizalomteljes együttműködés Munkavállalói képviselők védelme és biztonsága: jogállásuk azonos legyen a nemzeti jog szerinti képviselők jogállásával /Mt. 28. § és Mt. 62. § (3) bek./