BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN - a csapatmunka -

Az előadások a következő témára: "BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN - a csapatmunka -"— Előadás másolata:

1 BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN - a csapatmunka -
Dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus elérhetőség:

2 JÓ ÉS ROSSZ CSAPATOK

3 Ez lenne a csapatmunka?!

4 MOTTÓ:„A TEVE AZ EGY OLYAN LÓ, AMIT BIZOTTSÁG HOZOTT LÉTRE”

5 NAGYSZABÁSÚ PÉNZÜGYEK* - avagy az érdeklődés Nullfoka -
SZEREPLŐK: Elnök Bizottsági tagok: Mr. McLop – pénztáros Mr. Isaacson Mr. Watsac Mr. Failaink Mr. Foocar Mr. Mairgesh Parkinson, C. Nortcote: Parkinson törvénye vagy az Érvényesülés Iskolája (Minerva, Bp. 1990)

6 Mi a szerepem a csoportban?
Belbin és munkatársai nyomán AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁHOZ: BELBIN: A TEAM

7 BELBIN TESZT ÉRTÉKELÉSE
SZEREPEK- PONTÉR-TÉKEK  ELNÖK 2. CSAPAT-JÁTÉKOS 3. PALÁNTA, VAGY ÖTLET-GYÁRTÓ 4. MEGFI-GYELŐ, HELYZETÉRTÉKELŐ 5. FORRÁSFELTÁRÓ 6. TEAM VÁLLALAT ÉPÍTŐ 7. Team SERKENTŐ 8. MEGVALÓ-SÍTÓ NAGYON MAGAS 14-18 17-25 13-29 13-19 12-21 17-23 18-36 10-17 MAGAS 11-13 13-16 9-12 10-12 10-11 12-16 14-17 7-9 ÁTLAGOS 7-10 5-8 6-9 7-11 9-13 4-6 ALA-CSONY 0-6 0-8 0-4 0-5 0-7 0-3 8.8 10.9 7.2 8.2 7.8 10 11.6 5.5

8 1. AZ ELNÖK Jellemzői Előnyős tulajdonságai (erősségek)
Nyugodt Biztos magában Kellő önuralommal rendelkezik Előnyős tulajdonságai (erősségek) Képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni Célorientált Elnézhető hibái (gyengeségek) Átlagosan kreatív és intelligens

9 2. A CSAPATJÁTÉKOS Jellemzői Előnyős tulajdonságai (erősségek)
Társas hajlamú Jóindulatú Érzékeny Előnyős tulajdonságai (erősségek) Jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra Erősíti a csapatszellemet Elnézhető hibái (gyengeségek) A kritikus pillanatokban határozatlan

10 3. A PALÁNTA, VAGY ÖTLETGYÁRTÓ
Jellemzői Individualista Komoly gondolkodású Új utakat keres Előnyős tulajdonságai (erősségek) A szellem embere Képzelet-gazdag Nagy tudású Kiváló értelmi képességekkel rendelkezik Elnézhető hibái (gyengeségek) A fellegekben jár Nem törődik a részletekkel és a formaságokkal

11 4. A MEGFIGYELŐ, A HELYZETÉRTÉKELŐ
Jellemzői Megfontolt Érzelmek nélkül, józanul ítél Előnyős tulajdonságai (erősségek) Jó ítélőképességgel rendelkezik Előrelátó Gyakorlatias Elnézhető hibái (gyengeségek) Alulmotivált Másokat sem inspirál

12 5. A FORRÁSFELTÁRÓ Jellemzői Előnyős tulajdonságai (erősségek)
Extrovertált Törekvő Érdeklődő Kommunikatív Előnyős tulajdonságai (erősségek) Jó kapcsolattartó Jól értesült Meg tud felelni a kihívásoknak Elnézhető hibái (gyengeségek) A kezdeti lelkesedés lankadásával elveszti érdeklődését

13 6. A TEAM (VÁLLALAT) ÉPÍTŐ
Jellemzői Konzervatív Kötelességtudó Kiszámítható Előnyős tulajdonságai (erősségek) Jó szervező Gyakorlatias gondolkodású Kemény munkához szokott Fegyelmezett Elnézhető hibái (gyengeségek) Rugalmatlan Kevéssé fogékony az új ötletek iránt

14 7. A SERKENTŐ Jellemzői Előnyős tulajdonságai (erősségek)
Ideges Aktív Dinamikus Előnyős tulajdonságai (erősségek) Küzd A cselekvőképtelenség A hatékonyság hiánya Az önelégültség Az önáltatás ellen Elnézhető hibái (gyengeségek) Ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos

15 8. A MEGVALÓSÍTÓ Jellemzői Előnyős tulajdonságai (erősségek)
Precíz Rendszerető Lelkiismeretes Szorongó Előnyős tulajdonságai (erősségek) Tökéletességre törekszik Nem hagy semmit befejezetlenül Elnézhető hibái (gyengeségek) Csekélységek miatt aggódik Nem tudja elengedni magát

16 ÁTGONDOLÁSRA VÁRÓ FELADATOK:
MILYEN SZEREPET VÁLLALOK A CSOPORTBAN? MIBEN SZÁMÍTHATTOK RÁM A KÖZÖS MUNKA SORÁN? (ERŐSSÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) MIT NE KÉRJETEK TŐLEM, NE VÁRJATOK EL TŐLEM, MERT NEM IGEN TUDNÁM A CSAPAT ÉRDEKÉBEN JÓL CSINÁLNI? (GYENGESÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) MIBEN SZERETNÉK FEJLŐDNI, ÉS EHHEZ MIBEN KÉREM A SEGÍTSÉGETEKET? HOLYAN (MILYEN EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK BETARTÁSA MELLETT) TUDOK EGY CSAPATBAN KÖZÖS MUNKÁT VÉGEZNI, ÉS MILYEN MUNKAFELTÉTELEK, EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK ELVISELHETETLENEK SZÁMOMRA?

17 A csapatmunka jellemzői
Mottó: „Vannak olyan problémák, amelyek túl bonyolultak a szakembereknek, s ezért leghelyesebb, ha meghagyjuk őket az amatőröknek” (T. A. Edison)

18 A CSAPATMUNKA LÉNYEGE Több ember Együttes Akarata Messzebbre visz

19 Miért a csapatmunkáé a jövő?
Nincsenek már polihisztorok: egy gyengébb képességű csapat alkalmasabb egy összetett probléma megoldására, mint egy zseni egyedül A csoportmunka haszna: Szinergia Hibakiegyenlítő hatás Csoportkohézió Teljesítménytöbblet: lélektani hatások viselkedési normák alkotástechnikai módszerek révén

20 Csoportkohézió A csoporton belüli kohézió a csoporton belüli interakciós folyamatokat is befolyásolja; az összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést; mindenkinek alkalmazkodni kell a csoportnormákhoz. A pozitív hozzáállás jelentős hatást gyakorolhat a csoport teljesítményére. A csoportkohéziót azzal határozhatjuk meg, hogy mennyire elkötelezettek a tagok a csoport közös normái és céljai iránt, mennyire pozitív érzelmek fűzik őket egymáshoz és a csoporthoz. A Az is megállapítható, hogy az emberek azokkal a csoportokkal szemben éreznek különleges tiszteletet és elkötelezettséget, amelyekért áldozatokat hoztak, és amelyekbe nehéz volt bekerülniük. A vizsgálatok szerint, ha valaki egy csoporthoz csatlakozik, személyes értékei és attitűdjei gyorsan megváltoznak: az illető alkalmazkodik a csoportmércékhez.

21 Csoportszinergia 1+1=2 1+1<2 1+1>2
Az élő szervezetekhez hasonlóan a a vállalat sem csak alkotórészeinek egyszerű összessége. Szinergiáról akkor beszélhetünk, ha a részekből képzett egész értéke magasabb az elemek számszerű összegénél. Az emberek általában így gondolkodnak. Azt hiszik, ilyen egyértelmű a világ, ez a szervezetek működésének alapja. Ez a hagyományos „lineáris” gondolkodás Az emberi interakciókban potenciálisan sokkal több lehetőség rejlik, mint amennyit általában sikerül megvalósítani. A káros rivalizálás és figyelmetlenség túl sok energiát emészt fel. Sok vezető képtelen embereit közös munkára hangolni Ha szinergia érvényesül, akkor a részegységek egy mágikus erő folytán megsokszorozzák a hatékonyságot. Egymás segítségével a vártnál sokkal többek lehetünk. A szinergia elsősorban horizontálisan érvényesül. Alapfeltétele egy jól működő kommunikációs hálózat 1+1=2 1+1<2 1+1>2 *Vécsey Zs. im. 73p.

22 Hibakiegyenlítő hatás
Minden ember hisz alapjában a csoport megfontolt józanságában. Ha több ember együtt jóhiszeműen a többség által elfogadott ítéletre jut, történjék az véleménycserével, vagy megegyezéssel, akkor valószínű, hogy ez a közös vélemény az egyéni véleményeknél józanabb, megfontoltabb, kiegyenlítettebb, feltételezve, hogy érzések és indulatok a többséget dinamikusan nem ragadják magukkal. Minden ember hajlamos rá, hogy valamely nyilvánvaló csoportnormához alkalmazkodjék. Az akaratosak is sok­kal inkább alkalmazkodnak a csoportnormához, mint amennyire ennek tuda­tában vannak. Gyakran csupán feltűnő és demonstratív részletekben térnek el a csoportnormától.

23 Kísérlet a hibakiegyenlítő hatásra

24 KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* A kockázatos döntésekkel kapcsolatos egyik legjelentősebb felfedezés A. Tversky és D. Kahneman nevéhez fűződik, akik több, mint 25 éve kísérleti személyeknek - több más mellett - a következő két döntési problémát adták. Probléma (1): Képzelje el, hogy az egészségügyi hatóságok egy ritka, ázsiai eredetű betegség kitörésére készülnek fel, amely védekezés nélkül hatszáz ember halálát okozná. A betegség leküzdésére két alternatív programot (A és B) dolgoznak ki. Tételezzük fel, hogy a programok kö­vetkezményei az alábbiak: ha az A programot valósítják meg, akkor ezzel kétszáz ember életét biztosan megmentik; ha az B programot valósítják meg, akkor kétharmad a valószínűsége annak, hogy egyetlen embert sem mentenek meg, és egyharmad a valószínűsége annak, hogy megmentik hatszáz ember életét. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, March.)

25 KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* A kísérleti személyek 72%-a választotta az A programot, míg 28%-uk a B programot. Vagyis a többség számára kétszáz emberi élet biztos megmentése vonzóbb alternatíva volt, mint hatszáz ember megmentése egyharmad valószínűséggel. A tanulság általánosítva következőképpen fogalmazható meg: nyereséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatkerülők. Ez azt jelenti, hogy a döntéshozók többsége egy adott, biztosan bekövetkező nyereséget többre értékel, mint egy x­szer nagyobb, de csak 1/x valószínűséggel bekövetkező nyereséget. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, March.)

26 KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* Probléma (2): A kerettörténet azonos a korábbival, csak most két másik program (C és D) áll rendelkezésre az alábbi következményekkel: ha a C programot valósítják meg, akkor ezáltal négyszáz ember biztosan meg­hal; ha a D programot valósítják meg, akkor egyharmad a valószínűsége annak, hogy senki sem hal meg, és kétharmad a va­lószínűsége annak, hogy hatszáz ember hal meg. A kísérleti személyek 78%-a választotta a D programot, 22%-uk pedig a C programot. Vagyis a többség számára négyszáz ember biztos halála kevésbé volt elfogadható, mint az, hogy hatszáz ember hal meg kétharmad valószínűséggel. A tanulság általánosítva a következőképp fogalmazható meg: veszteséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatvállalók. Ez azt jelenti, hogy a döntés­hozók többsége egy biztosan bekövetkező veszteséggel szemben egy y-szor nagyobb, de csak 1/y valószínűséggel bekövetkező veszteséget preferál. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, March.)

27 Kreativitási potenciál a teamben
Ötletember (éceszgéber, gag-man) típusú csapattagok az alkotó szakaszokban Intuitív, divergens, laterális gondolkodásmód Előítélet-mentesség, fantáziagazdagság Kidolgozó, kimunkáló csapattagok az információgyűjtő, feldolgozó, értékelő szakaszokban Konvergens, vertikális gondolkodásmód Módszeresség, szisztematikusság Algoritmikus (kauzális és szekvenciális) gondolkodás Értékelő típusú csapattagok a realizáló, megvalósítási szakaszban Fejlett realitásérzék Impulzív alkat (belső energiatartalékok többsége) Vállalkozó és kezdeményezőkészség, irányító és szervező képesség

28 A sikeres csapatmunka négy kritikus területe
A játékszabályok kialakítása és betartása Problémamegoldás csapatkörnyezetben Konszenzus elérése a csapatban A csapaton belüli konfliktus megoldása

29 Alapszabályok kialakításának elvei
Minden csapatnak kellenek írott alapszabályok Az alapszabályok legyenek rugalmasak A szabályokat mindenkinek be kell tartania Példa az alapszabályokra: A csapat-idő csak a csapaté! Tiszteljük egymást! Érts meg és vállald fel a szerepedet a csapatban!

30 A team-építés alapkövei
A vezetőnek világos és jól meghatározott célokat kell kitűzni a csapat elé Fontos a csapatszellem, mert összetartás nélkül nem jutnak messzire Segítsük a jó megbeszéléseket, hogy mindenki képben legyen Bátorítani kell a kezdeményezéseket, hogy önállóan tegyenek bátor lépéseket Annyi ötletet kell kérni tőlük, amennyit csak lehet, hiszen a kreatív csoportok sokkal hatékonyabbak, mint a régi dolgokon rágódó teamek. Próbáljanak meg létrehozni önmenedzselő csapatokat, akik, teljesen önállóak Ha mindezt sikerül megtenniük, sokkal sikeresebb és hatékonyabb lesz a vállalatuk.

31 Alacsony hatékonyságú team munka 1.
Nem alakul ki alkotó csapatszellem (team spirit) Szociológiailag nem megfelelő a csoportösszetétel A csoport szakmailag nem megfelelően strukturált (képzettség, szakterület) A csoport tagjai nem függetlenek (státuszkülönbség, domináns személy, információbirtokos) A csoport nem megfelelő nagyságú Negatív személyiségjegyek Vitatkozó típus Ellendrukker típus A túl pedáns (szőrszálhasogató) Az egoista A magányos farkas

32 Alacsony hatékonyságú team munka 2.
Tipikus hibák elkövetése esetén A team-nek olyan feladatot kell megoldania, amelyeket nem team-szerűen kellene végezni A team korábbról ismert problémákat (és megoldásokat) vizsgál csak (placebo effektus) A team vezetőben dominál az érvényesülési szándék és/vagy rossz a „hangulati kapcsolat” a team tagok között. A team megreked, „elidőzik” a munkafolyamat valamelyik fázisában (leggyakrabban az információs szakaszban)

33 Alacsony hatékonyságú team munka 3.
Ha a problémamegoldó gondolkodás két fő fajtáját összekeverjük Ötletelő szakasz laterális, vagy divergens (oldalirányú) gondolkodást igényel, amihez az intuitív, heurisztikus alkotástechnikai módszerek alkalmasak Brainstroming típusú módszerek Pólya-féle heurisztika Az ötleteket kimunkáló /értékelő és megvalósító/ szakasz vertikális, vagy konvergens (függőleges) gondolkodást igényel, amihez a diszkurzív, kauzális eljárások tartoznak morfológia

34 KONTROLLING Csoportos alkotástechnikai módszerek áttekintése
dr. Laáb Ágnes egyetemi docens Budapest, április 3.

35 Az alkotó (divergens) gondolkodás jellemzői:
Fluencia Asszociációs „gazdagság”, annak mennyisége könnyedség, gördülékenység, fogékony válaszadás) Flexibilitás A gondolkodás hajlékonysága, a fogalomkörök száma, ahonnan az asszociációk származnak a válasz jellegének, irányának rugalmas válogatása Originalitás Eredetiség, azaz a „ritka” fogalomkörök előfordulásának gyakorisága a válaszok eredetisége

36 TEAM MUNKÁBAN VÉGEZHETŐ SZAKÉRTŐI MÓDSZEREK, ELJÁRÁSOK
NORMATÍV ILL. KAUZÁLIS ELJÁRÁSOK ELVONT GONDOLKODÁST HASZNOSÍTÓ MODELLEK ÖTLETGERJESZTÕ ELJÁRÁSOK KOMBINÁLT ELJÁRÁSOK HIERARCHIA-SÉMÁK TÖRTÉNELMI, FÖLDRAJZI, MŰSZAKI ANALÓGIÁK BIOLÓGIAI ANALÓGIÁK BRAIN STORMING INTERJÚ MÓDSZER HÁLÓTERVEZÉS 635-ÖS MÓDSZER RENDSZERDINAMIKA MORFOLÓGIA PHILIPS MÓDSZER ÖKONOMETRIAI MODELLEZÉS FUNKCIÓELEMZÉS FANTÁZIAKÉPEK NCM MÓDSZER TÖBBDIMENZIÓS PROGNOSZTIKA, ESEMÉNYSZIMULÁCIÓ EMLÉKKÉPEK GONDOLATSOROK INNOGRÁF-TECHNIKA DELPHI-MÓDSZER SZINEKTIKA SCENARIO MÓDSZER PIRAMISELEMZÉS HEURISZTIKA FAKTORANALÍZIS KIPA MÓDSZER CROSS IMPACT MÓDSZER PORTFOLIÓ ELEMZÉS ÖSSZEHASONLÍTÓ, ÖSSZEFÜGGÉST KERESÕ ELJÁRÁSOK LOGIKAI MODELLEK DRAMATIZÁLÓ, INTUITÍV ELJÁRÁSOK Az ábra szöveges forrása: Korán Imre - Jövőkutatás és gazdasági előrejelzés. KJK, 1972.

37 Csoportos alkotási technikák 1. INFORMÁCIÓGAZDAGÍTÓ ELJÁRÁSOK
Ötletgenerátorok Brainstorming, Gondolati képek alkalmazása, Heurisztika, Szinektika Termék-piac technikák Életciklus koncepció, Termék-piac mátrix Egyéb információépítő eljárások Információs panelek, NCM módszer, SWOT elemzés *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p

38 Csoportos alkotási technikák 2. STRUKTURÁLIS ELEMZÉSEK
Termékelemezések értékelemzés, funkcióelemzés, morfológiai sémák Környezetelemzések tevékenységi kör besorolása, versenytárselemzés, versenytárs profiltérkép Vegyes célú technikák innográf technika, morfológiakutatás *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p

39 Csoportos alkotási technikák 3. SZAKÉRTŐI MINŐSÍTŐ ELJÁRÁSOK
Többtényezős versenyelemzések kritikus sikertényezők meghatározása, kulcskompetenciák módszere, MCC-döntési mátrix, PIMS modell, Portfolióelemzés /BCG/, Portfolióelemzés /Hinterhuber/, Portfolió ikertérképek(Oligofol, Oligofed/, stratégiai csoporttérkép, stratégiai kocka, sugársordiagram) Szakértői minősítő eljárások szinergiamátrix, versenyintenzitás-modell, versenyintenzitási csoporttérkép) Összemérési technikák Benchmarking, KIPA-módszer Mozgástérmodellek diverzifikációs mátrix, diverzifikációs térmodell, értékláncok meghatározása Környezeti hatásvizsgálatok egyensúlyi erőtér modell, globalizációs stratégiai mátrix, iparági elemzés, kockázati mátrix, környezeti változások követése, környezeti turbulencia mátrixok *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p

40 Csoportos alkotási technikák 4. EGYSZERŰ KVANTITATÍV ELEMZŐ TECHNIKÁK
Költségfedezeti viszonyok vizsgálata fedezetszámítás, fedezeti pont /profitgráf-technika/, réselemzés, tanulási görbe, tapasztalati görbe) Piaci-pénzügyi hatáslánc elemzése Diszkontált cash flow számítása, Du Pont diagram /ROI/, értékalapú stratégia, érzékenységvizsgálat, kockázatelemzés, kockázat-jövedelem-mátrix, V-mátrix *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p

41 Csoportos alkotási technikák 5. KOMPLEX ELEMZŐ MÓDSZEREK, MODELLEK
Verbális-numerikus eljárások Balanced Sorecard, cégmodellezés Valószínűségi modellek döntési fa módszer, Monte Carló módszer Gazdaságmatematikai esélyelemzések ökonometriai modell, stratégiai játéktér modell, versenyképesség-rentabilitás mátrix *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p

42 Magatartási szabályok a brain storming ideje alatt
1. Beszéljen szabadon! (A többiek azért vannak itt, hogy meghallgassák elgondolásait) 2. Beszéljen röviden! (Ön is azért van jelen, hogy meghallgassa mások elgondolásait) 3. Figyeljen mélyrehatóan!(Az új nézőpontokat meg is kell érteni) 4. Vitatkozzon megértéssel! (Lehet, hogy Önnek van igaza, de az is lehet, hogy téved) 5. Ne kalandozzon el!(Ha mások így tesznek, segítsen visszatéríteni őket az eredeti kerékvágásba!) 6. Ne vitasson ténykérdéseket! (Inkább nézzen utána) 7. Ne féljen attól, hogy naivnak látszik! (A legegyszerűbb kérdések sokszor a legjobbak) 8. Ne féljen a csendtől!(Előfordulhat, hogy mindenki gondolkodik)

43 A brain storming előnyei, hátrányai
ELŐNYÖK: a szóbeliséggel járó összes előny az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövid idő alatt magas szintű motiváció (egymást gerjesztik az ötletek) a fantázia, a képzelet szabad csapongása, a gondolatok társítása (asszociáció) szokatlanul eredeti gondolatokat is felszínre hozhat HÁTRÁNYOK: a szóbeliséggel járó problémák megjelenése alá- és fölérendeltségi viszonyok hangadók jelenléte eltévelyedhet az ötletelés iránya az eredeti problémától részterületeken lovagolnak ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak”

44 Rohrbach féle 635-ös módszer
A munkamódszer lényege Ötletelés írásban 6 fős teamben minden team tag 3-3 javaslatot felír egy papírra, amit a többi tagnak továbbadnak 6 forduló -> elvileg 108 ötlet összegyűlhet (6*3*6=108) Fontos! A lényegre törő fogalmazás (egy ötlet maximum egy sor) Az olvasható írás (lehetőleg nyomtatott betűvel) A zavartalan munkakörülmények biztosítása

45 A 635-ös módszer előnyei, hátrányai
ELŐNYÖK: az írásbeliséggel járó összes előny: a szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább aktív részvétel szabatos, tömör megfogalmazás megőrzi az egyéni hozzájárulást HÁTRÁNYOK: az írásbeliséggel járó problémák megjelenése az írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti nem mindenki tudja magát írásban kifejezni alacsonyabb a motiváltság

46 Philips 66 módszer A munkamódszer lényege Ötletelés írásban és szóban
Több 6 fős team van egyidejűleg jelen 6 perces beszélgetéssel választ keresnek az adott problémára a javaslataikat prezentálják majd a csoportok új összetételben dolgoznak a javaslatok továbbfejlesztésén

47 A Philips 66 módszer előnyei, hátrányai
ELŐNYÖK: a szóbeli és írásbeli alkotás kombinálása átgondoltabb, megalapozottabb javaslatok kiküszöböli az elhamarkodott véleményt rövid (párhuzamosan több csoport) serkenti a kreativitás az ötlet és a megoldáskeresés összekapcsolódik a csoportok összetételének változtatása is serkentő HÁTRÁNYOK: egyes személyek dominánssá válhatnak esetleges antipátia negatívan hat a munkára egyes csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak

48 Delphi módszer A munkamódszer lényege Ötletelés írásban
Első lépésként egy adott problémával kapcsolatos kérdéssort küldenek minden érintettnek, amit kitöltve visszajuttatnak A feldolgozást követően második megkérdezésre is sor kerülhet néhány (3-5) menetközben felmerült kérdésben

49 A Delphi módszer előnyei, hátrányai
HÁTRÁNYOK: 3 hónapnál rövidebb idő alatt nem játszható le érintettek érdekeltségét nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során ELŐNYÖK: a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat a résztvevők névtelenek maradnak alkalmas egymással nem összeférő emberek bekapcsolására egyes személyek nem válhatnak dominánssá kellő idő a probléma átgondolására kizárja a versengést stb.

50 Kérdéslisták Célirányosan előre elkészített - az ötletek kutatását segítő - kérdések. A jól összeállított kérdések a figyelmet a lehetőségek irányába terelik. Általános kérdéslisták, amelyek nem termék (probléma) specifikusak Sajátos, speciális kérdéslisták, amelyek már konkrét problémák megoldását segítő kérdések, azaz specifikus megoldási lehetőségeket hordoznak

51 NCM (Nominális Csoportmunka módszer)
A módszer megpróbálja egyesíteni a Brain-storming típusú technikák és a Delphi-módszer előnyeit - teljes listázás, kedvező időfelhasználás -. Az alkotás lépesei a következők: a kérdés pontos, körülhatárolt definiálása után a csoport tagjai írásban rögzítik első ötleteiket. Majd következik a javaslatok összegyűjtése „körbejárással”. Egy körben minden résztvevő csak egy ötletet mond, és a gyűjtés addig tart, amíg van ötlet. Ezt követi a javaslatok tisztázása, összevonása, csoportosítása és a javaslatok rangsorolása egyéni szavazókártyák segítségével. Végül a szavazás értékelése, megbeszélése, az egyes szavazatok indoklása. Előnye: Az eljárás - más résztechnikákkal kombinálva - alkalmas komplex feladatmegoldásra.

52 SCM (Sajátos Csoportmunka Módszer)
Alkalmas az ötletek összegyűjtésére és rangsorolására. A módszer lényege: A problémát részhalmazokra bontják és ezeket a csapattagok „támadják”. A tagok előre elkészített munkalapok kérdéseire írásban, tömören válaszolnak, majd a lapokat továbbadják. A következő értékelő a munkalap javaslatait véleményezi, kiegészíti, továbbfejleszti. Ez a lehetséges változtatások felszínre kerüléséig tart. Előnye: A módszer alkalmas nagyszámú ötlet feltárására, az írásos forma pedig kiküszöböli az „erős” egyéniségek hatását. Hátránya: A több lépésből álló alkotási folyamatoknál kevésbé eredményes.

53 Szinektika Kifinomult asszociációs képességet igénylő módszer. Kidolgozójáról Gordon módszerként is említik. Lényege, hogy más rendszerekből keres, vesz át analógiákat a probléma megoldására. Többnyire bonyolult problémák megoldásánál használják. Alkalmazásával nem a sok ötlet összegyűjtése a cél, hanem kevés, de eredeti, hatásos, egyedi ötlettel érhető el az eredmény.

54 Pólya-féle heurasztika
A módszer alapjait Pólya György amerikai professzor dolgozta ki. Először matematikai feladatok megoldásánál használták, később azonban rájöttek, hogy bármilyen feladat megoldásánál alkalmazható. A módszer olyan logikai lépések sorozata, amelyeknek során a feladatokat részeire bontva oldják meg ismert eljárások segítségével. A könnyebb megközelítés céljából a feladat egészétől elszakadnak, majd lépésről-lépésre közelítik és oldják meg a szükséges részeket. E módszer nem a nagyszámú ötlet összegyűjtésére, hanem inkább hatékony megoldások megtalálására irányul.

55 Morfológiai séma A morfológia (alaktan) a különböző két-háromdimenziós morfológiai sémák elénk tárják a választási lehetőségeket, elősegítik a képzettársítást. Egy kétdimenziós sémában, annak soraiban a termék fő funkciót - fontossági sorrendben – tüntetik fel, míg az oszlopokban azok lehetséges megoldási változatait szerepeltetik. A séma számtalan lehetőséget kínál, amellyel szemben a valóságban közel sem ilyen sok a szóba jöhető megoldási lehetőségek száma, ezeket ugyanis konstrukciós, technológiai, gazdaságossági korlátok eléggé leszűkítik. A morfológia egyaránt felhasználható a megoldási lehetőségek feltárására, az értékelő szakaszban pedig a változatok kialakítására.

56 Döntést támogató csoportmunka dr. Laáb Ágnes egyetemi docens
KONTROLLING Döntést támogató csoportmunka dr. Laáb Ágnes egyetemi docens Budapest, április 3. “Concordia parvae res crescunt, discordia maximae dilabuntur”[1] “Az egyetértés a kis dolgokat is megnöveli, míg az ellentét a legnagyobbakat is tönkreteszi”

57 Az ideális csoportdöntés hét jellemzője
A csapat legjobb képességei szerint és információ feldolgozó kapacitásának határain belül: alaposan felméri a lehetséges cselekvési változatok széles körét; megvizsgálja a kielégítendő célok és értékek teljes skáláját; gondosan mérlegel mindent, amit az egyes változatok következményeiről tud; intenzíven keresi a változatok további értékeléséhez fontos új információkat; korrekt módon befogadja, és számításba veszi a tudomására jutó összes új információt és szakértői véleményt, még akkor is, ha az információ vagy vélemény nem támasztja alá a kezdetben preferált cselekvési lehetőséget; a végső döntés meghozatala előtt még egyszer megvizsgálja az összes ismert változat pozitív és negatív következményeit, beleértve azokat a változatokat is, amelyeket eredetileg elfogadhatatlanoknak tekintett; részletekbe menően felkészül a választott cselekvési lehetőség megvalósítására, végrehajtására, különös gondot fordítva a kontingencia tervekre, amelyekre az ismert kockázatok bekövetkezése esetén lehet szükség.

58 Véleményagregáló módszerek 1. Ötletrendező ábra (affinitás diagram)
Szerepe az összegyűjtött ötletek rendezése Mire jó? rendezi a gondolatokat, értelmezi az ötleteket; csoportosítással kiszűri a hasonló vagy párhuzamos ötleteket, ill. összekapcsolással erősíti a szinergia-hatásra vezetőket . Tartalmi, formai jellemzői az „ötletrohamhoz” kell kapcsolódnia, azt a folyamatot kell lezárnia, ezzel válnak annak eredményei tudatossá, hasznosíthatóvá; a csoportosítás szempontjaiban meg lehet a csoportosítás előtt egyezni, vagy pedig csoportosítás közben spontán lehet ezeket alakítani; mindkét esetben a csoportokat nevesíteni, megcímezni kell tömör, kifejező feliratban. Alkalmazhatóság stratégiatervezési folyamat „stratégiaalkotás” és „stratégiai akciók meghatározása” szakaszok.

59 Véleményagregáló módszerek 2. Ok-okozati diagram
Az ok-okozati diagramm összeállítását általában 1-2 főnek érdemes végezni, míg a diagrammot a felállított logikai összefüggésrendszer tükrében már szélesebb fórum előtt kell és érdemes megvitatni. (A kiscsoportos munka azért szükséges, mert mindenkinek megvan a saját logikai rendszere, amellyel elvárható, hogy egy összefüggés csokrot hierarchiába képes rendszerezni, de itt a túl sok vélemény – és a túl sok eltérő logika - kezelésére való törekvés az érdemi munkát gátolja.) A stratégiai célok esetében az ok-okozati diagramm készítésének fő elvárása, hogy a stratégiai célok egymásból következzenek. Egy vállalatnak általában a legfontosabb stratégiai elvárása egy vagy két stratégiai főcéllal kifejezhető. Ennek megfelelően a célhierarchia is egy (ritkábban két) elágazásból indul ki. E főcélokból “HOGYAN VALÓSÍTHATÓ EZ MEG?” kérdéssel rendezhetők be a további célok, ami egyben azt jelenti, hogy minden magasabb rendű stratégiai célnak az alárendelt cél már a megvalósítására szolgál. Könnyen ellenőrizhető a logikai felépítés megléte; ugyanis az alábontott stratégiai célok felöl kiindulva “MIÉRT?” kérdéssel a fölöttes cél kézenfekvőnek tűnik.

60 A döntési változatok összehasonlító értékelése 1. FRANKLIN MÉRLEG
A Franklin mérleg, vagy pro-kontra lista az elképzelhető legegyszerűbb döntés-előkészítő technika. Az egyes döntési változatok mellett és ellen szóló érvek, előnyök és hátrányok felsorolásából áll. Példa:

61 A döntési változatok összehasonlító értékelése 2. Hatásmátrix (POLANO)
A hatásmátrixban már explicit módon is megjelennek döntési szempontjaink. Példa: Az alábbi táblázatban egy titkárnői állásra jelentkezők hatásmátrixos összehasonlító értékelésének részlete látható.

62 A döntési változatok összehasonlító értékelése További módszerek
Pontozásos módszer Páros összehasonlítás módszere Preferencia mátrix

63 Ajánlott irodalom Belbin M.: A team
Fésűs Károly: A vállalati szervezőmunka fejlesztése. Műszaki Könyvkiadó. Budapest, 1987. Joseph Forgas: A társas érintkezés pszichológiája Gondolat Kindler József: A csoportos döntések korszerű módszerei, különös tekintettel a nominális csoport módszerére. Kézirat. BME Ipari Üzemgazdaságtan Tanszék. Budapest, 1978. Kindler-Klein-Papp-Tibay: A kreativitást növelő módszerek alkalmazása BME Mérnöktovábbképző Intézet, 1993 Kurt Lewin: Csoportdinamika. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Bp Ladó László: Szervezéselmélet és –módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1979. Lenkey Miklós: Értékelemzés. Közgazdasági Továbbképző Intézet Magyari Beck István: Alkotáselmélet tanulmányok. Tudományszervezési Füzetek. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1982. Pataki Ferenc: Csoportlélektan. Gondolat. Bp.1980. Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó p Vécsey Zsadány: A káosz peremén (látomás a XXI. század üzleti életéről Budapest, 2000