Burn Out management A méréstől a megoldásig – hogy a kiégés jelensége ne probléma, hanem jól struktúrált feladat legyen!

Az előadások a következő témára: "Burn Out management A méréstől a megoldásig – hogy a kiégés jelensége ne probléma, hanem jól struktúrált feladat legyen!"— Előadás másolata:

1 Burn Out management A méréstől a megoldásig – hogy a kiégés jelensége ne probléma, hanem jól struktúrált feladat legyen!

2 Ha felismered, akkor már csak egy lépés, hogy fordíts rajta!
BOB „Burn Out Barometer” – the powerful management tool Tudod, hogy mi a munkahelyi teljesítmény legnagyobb ellensége ? Ha felismered, akkor már csak egy lépés, hogy fordíts rajta!

3 Lendület, energia, szervezeti összhang
EZT NYERHETED!

4

5 Mit nevezünk kiégésnek?
A kiégés krónikus, emocionális megterhelések, stresszek nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés állapota, amely a reménytelenség és inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, s melyet a saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitűdök jellemeznek. ”Herbert J. Freudenberger (1974)

6 Milyen hasznokkal jár a kiégés mérése?
Célzottabb és hatékonyabb fejlesztéseket tesz lehetővé Irányt ad a vezetői fejlesztési tervekhez Megmutatja a dolgozói motiváció erősítésének lehetőségeit Megmutatja, hogyan erősíthető a lojalitás Segíti a nagyobb mértékű bevonódást a munkatársak részéről

7 Mikor mérjük a kiégést? Csökkenő vállalati, csapat és egyéni teljesítmény esetén Vezetők utánpótlásánál Kritikus munkakörben, nehezen pótolható dolgozóknál A coaching- és tréningszükségletek meghatározásakor A fluktuáció csökkentése érdekében

8 Melyek a kiégés legfőbb okai?
Michael P Leiter és Christina Maslach: AREAS OF WORKLIFE: A STRUCTURED APPROACH TO ORGANIZATIONAL PREDICTORS OF JOB BURNOUT tanulmányukban azt írják, hogy a munkahelyi kiégést 6 területen célszerű vizsgálni. Ezek a következők: A munkaterhelés foka, a munka mennyisége és tempója A kontroll foka és intenzitása A jutalom, elismerés érzékelése A munkaközösség elfogadása, a munkatárs elfogadottsága A méltányossági elv érvényesülésének érzete A végzett munka vállalati, társadalmi és önmagunk számára jelentett értékének összhangja

9 Melyek a kiégés tünetei?
Cinizmusa A feladatok elodázása Romló kollégális kapcsolatok Hosszabb és gyakoribb szünetek A teljesítmény visszatartása Önigazoló adminisztráció

10 A kiégés megjelenése a teljesítményben
Idealizmus realizmus stagnáció frusztráció apátia

11 A nap végén pedig FORGALOM és ÁRBEVÉTEL veszteség!
A kiégés okozta vállalati veszteségek? Fluktuáció növekedése Demoralizáció Visszatartott teljesítmény Pontatlan munkavégzés Romló belső és külső kapcsolatok Vezetők tekintélyvesztése! A nap végén pedig FORGALOM és ÁRBEVÉTEL veszteség!

12 Hogyan mérjük a kiégés? A mérés kimenete: egyéni szint csapatszint
A Melbourne Egyetem kutatásai nyomán kifejlesztett viselkedés alapú ún. BOB BurnOut Barometerrel, mely a kiégési szintet méri egyénenként, majd összehasonlítja az adott szervezeti egység többi tagjának eredményével. A mérés kimenete: egyéni szint csapatszint cégszint

13 A kiégés mérésének módszere
Online kérdőív (egyszerű kitöltés, gyors és pontos feldolgozhatóság) Négyfokozatú Likert-skála a megbízható eredményekért Mért szintek: idealizmus – realizmus – stagnáció – frusztráció – apátia Mérés dimenziói: munka-vezető-csapat (attitűdök mérése) A mérés eredményeinek szintjei: egyéni – csapat – cég

14 A kiégés mérésének eredményei 1.
(Egyéni eredmények) Szakaszok: Apátia Frusztráció Stagnáció Realizmus Idealizmus

15 A kiégés mérésének eredményei 2.
(Egyéni eredmények összehasonlítása csapaton belül)

16 A kiégés mérésének eredményei 3.
(A vezetési területek szufficitjei és deficitjei) A diagramm azt mutatja, hogy a válaszadók hány százalékban jelölték meg az adott területet (ld. „x” tengely) deficitesnek. Értékek: 0 % nincs hiányosság, a vezetési terület jól menedzselt vs 100% a terület nem menedzselt. Az „Y” tengely magában foglalja a munka-vezető-csapat dimenziókat is.

17 A coaching fejlesztési segédlet
A fejlesztés alapját az ún. Coaching fejlesztési segédlet adja. A segédlet specifikálja a fejlesztendő területeket. Amennyiben egy-egy fejlesztendő terület csapatszinten jellemző, úgy a fejlesztés hatékony eszköze a team coaching, a szupervízió vagy a tréning lehet.

18 Fejlesztési vonalak Hogyan tovább? Egyéni szinten coaching
Csapatszinten team coaching, szupervízió, elakadásra fejlesztett speciális tréningek Cégszinten motivációs audit, szervezetfejlesztési tanácsadás

19 Referenciák Multinacionális és hazai nagy – ill. kisvállalatok. Néhány közülük: Libri SEGECE Eckes-Granini OBO Bettermann Megaholz MKB Bank Pioneer DuPont Fürkész Holding FSI Hungaro