Üzleti terv.

Az előadások a következő témára: "Üzleti terv."— Előadás másolata:

1 Üzleti terv

2 Kinek írunk üzleti tervet? Üzleti terv mások számára
Banki hitelkérelem Befektetők Pályázat

3 Kinek írunk üzleti tervet? Üzleti terv önmagunknak
Hogy biztosan jól menjen az üzlet Önéletrajz szerepe Súlyozások Kontrolling funkció

4 Az üzleti terv, mint modell
Hogyan gondolkodjunk az üzletről A vállalkozásodon dolgozz, ne a vállalkozásodban dolgozz! Az üzleti terv, mint a gondnélküli gördülékeny csődbemenetel eszköze Csődbemenj és ne tönkremenj!

5 Az üzleti stratégia kialakítása
A stratégia legyen bölcs = SMART Specific – Konkrét Measurable – Mérhető Achievable – Elérhető Relevant – Lényeges Timebound – Időben behatárolt

6 Stratégia és ÜT különbségei
Terjedelem→néhány oldal vs oldal Készítés módja →alulról felfelé vs. szakértői munka, felülről lefelé Fókuszában →akciók, törekvések vs. funkciók és tevékenységek Részletezettség →minimális számszaki kidolgozottság vs. részletes cash-flow Stb.

7 Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések
Ki vagyok én? Szisztematikus módszerek Képességeink (teszt a szemináriumon) Kompetenciáink Erősségeink Gyengeségeink megállapítására

8 Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések
Mim van? Mi fölött diszponálok? Mi mozgósítható a családban? Mi az, ami előteremthető? Van-e mód „keresztfinanszírozásra”, azaz miből tudok pénzt csinálni?

9 Mielőtt tervezni kezdenénk Önmagunknak felteendő kérdések
Mire van szükség? Először mindig mértéktartóan, de kompromisszum nélkül vegyük sorra az igényeket Vigyázzunk a prioritásokkal, különösen ami nem termelő forrás, azt halasszuk későbbre (drága cégautó, székház, stb.)

10 A sollen és a sein közötti különbség csökkentésének fogásai
1. Költségoldal Vásárlás helyett lízing Vásárlás helyett bérlet „játék az idővel” Új eszköz helyett használt (kompromisszumok korlátai!) Volumenkorlátok (stock & flow típusú költségek)

11 A sollen és a sein közötti különbség csökkentésének fogásai
2. Forrásoldal Külső források Tőke Hitel Támogatások (pályázatok)

12 Függetlenség, önállóság Önmegvalósítás, megmérettetés
Önmagunknak felteendő kérdések Mik a céljaim? (vállalkozói motivációk) Függetlenség, önállóság Önmegvalósítás, megmérettetés Ötlet, találmány megvalósítása Kihívás, önigazolás

13 Tradíció továbbvitele Sok pénz
Önmagunknak felteendő kérdések Mik a céljaim? (vállalkozói motivációk) Tisztes megélhetés Család eltartása Tradíció továbbvitele Sok pénz Fontos az, hogy rögzítsük céljainkat induláskor, hogy 4-5 év múlva megállapítsuk, hol tartunk, mit értünk el, s mit nem.

14 Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez?
Nekem mire volna szükségem? Ismerőseimnek (barátaimnak) mire van szükségük? Utazások, tapasztalatok.

15 Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez?
Ötletek „koppintása”. Pl. Mister Minit. Kamarák és más hasonló szervezetek. Pl. USA-SBA Speciális kiadványok. Szakirodalom.

16 Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez?
Sajtó levelezési rovata. Felfigyelni arra, milyen igényeket fogalmaznak meg, mire panaszkodnak. Vállalkozó az, aki kihívást lát ott, ahol mások problémát látnak!

17 Hogyan juthatunk üzleti ötletekhez?
Egyéb panasz-rovatok és fogyasztóvédelem. Folyamatos panaszok a leváló cipőtalpra. Az olcsó olasz divatcipő esete. Szisztematikus módszerek (csoportos alkotási technikák). Szabadalomtár. Szabadalmak felhasználási, felújítási technikái.

18 Az ötlet és az üzleti lehetőség
Mi a különbség az ötlet és az üzleti lehetőség között?

19 Ötlettől az üzleti lehetőségig
Az ÖTLET (különleges) termék vagy szolgáltatás egy felismert vagy felkelthető igény kielégítésére A PIACI LEHETŐSÉG ismételt fizetőképes kereslet az elképzelt termékekre vagy szolgáltatásokra Az ÜZLETI LEHETŐSÉG nyereségtermelő képesség társadalmi elfogadottság

20 Az üzleti lehetőség értékelése
Üzleti megoldás Piacképesség Versenyképesség Működőképesség Üzletképesség Üzleti lehetőség

21 A PIACKÉPESSÉG értékelése
A vevőkör azonosítása a vevők vásárlási viselkedésének értelmezése a vevői igények értelmezése a vevői igény tartósságának, növekedésének számbavétele értékesítési formák, módok változásainak számbavétele az új és várható jogszabályok hatásainak megállapítása

22 A VERSENYKÉPESSÉG értékelése
a versenytársak a célpiac fenyegetettsége a versenyt befolyásoló tényezők az új belépők előtt álló korlátok a szállítók alkuhelyzete a vevők alkuhelyzete a helyettesítő termékek versenyelőny

23 A MŰKÖDŐKÉPESSÉG elemzése
a tulajdonosok felfogása a vállalkozásról a munkamegosztás a technológia a munkatársak felfogása a munkáról, a vállalkozásokról

24 Az ÜZLETKÉPESSÉG elemzése
a jövedelemtermelő képesség, értéklánc várható forgalom nagysága a befektetési igény a működőképesség fenntartásához szükséges készpénzigény a várható nyereség megtérülési lehetőség

25 Ki a vállalkozó A vállalkozó az, aki felismer egy üzleti lehetőséget, és felépít egy szervezetet (gazdasági vállalkozást) a lehetőség kihasználására, vállalva az ezzel együtt járó kockázatot a várható szakmai, piaci, pénzügyi, társadalmi siker reményében. Vállalkozónak tekintjük azt a személyt, aki lehetőségként éli meg azt, amit mások problémának, akadálynak, hiánynak tekintenek. Vecsenyi János

26 Ki a vállalkozó A kreativitás és a menedzseri készség szerint
Magas Feltaláló / szakember Vállalkozó Kreativitás és innováció Kivitelező / végrehajtó Menedzser Menedzseri készség, üzleti érzék, kapcsolatok Alacsony Magas Forrás: Timmons, 1990.

27 Ki a vállalkozó? A működésben betöltött szerepe szerint
Vállalkozó-vállalkozó A vállalkozásán dolgozik Átlátja a káoszt Vállalkozó-menedzser A vállalkozásában dolgozik Rendet tesz a káoszban Vállalkozó-szakember A vállalkozásában dolgozik Megcsinálja a dolgokat Vecsenyi János, 2002

28 Vállalkozó – Üzletember – Vezető - Menedzser
Vezető: Másokkal és másokon keresztül ér el eredményt változó környezeti feltételek között elsősorban az emberi kapcsolatokra tekintettel, lelkesítő, világos jövőképpel, meggyőzéssel, motivációval, elismeréssel. Üzletember: Olyan személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, esetleg létrehoz egy szervezetet a kihasználására , de abban elsősorban pénzügyi befektetői és passzív szakmai szerepet játszik. Menedzser: Másokkal és másokon keresztül ér el eredményt a változó környezeti feltételek között, alapvetően tervekkel, szervezeti rendszerekkel és folyamatokkal és irányítási eszközökkel. Vállalkozó: Olyan személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, majd tulajdonosként létrehoz egy szervezetet a kihasználására, és abban aktív szakmai és irányító szerepet játszik.

29 A siker lépcsői Egyéni siker Társadalmi siker Gazdasági siker
Boldogabb lesz Társadalmi siker Hasznos, nem károsítja az emberiséget Gazdasági siker Pénzt tud belőle kihozni Értékesítési siker El tudja adni Szakmai siker Meg tudja csinálni Vecsenyi János, 2002

30 A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok
Méret szerint mikro- kis- közép- és nagyvállalkozás Érdemes kicsiben kezdeni és a későbbiekben növekedni?

31 A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok
Jogi forma szerint egyéni gazdasági szövetkezet vállalkozás társaság (Kkt., Bt., Kft., (Z, Ny)Rt.) Milyen tényezőket érdemes figyelembe venni a jogi forma kiválasztásánál?

32 A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok
Változási hajlandóság szerint HANGYÁK (hagyományos mikro- és kisvállalkozások) GAZELLÁK (dinamikus KKV-k) TIGRISEK (dinamikus nagyvállalatok) DINOSZAURUSZOK (lelassuló nagyvállalatok)

33 A mikro-, kis, és középvállalkozások
Mi a vállalkozás? A mikro-, kis, és középvállalkozások A vállalkozói készség és tapasztalat szerint Gazellák Gyorsan növekvő vállalkozások Üzleti és működési tapasztalat Magas változási készség Vállalkozási és Alacsony nagyvállalatok Tigrisek Dinamikus, vállalkozó Hangyák Hagyományos kisvállalkozások Dinoszauruszok nagyvállalatok Hagyományos,

34 A vállalkozás indítási folyamat Vállalkozási típusok
Egyéb megkülönböztető ismérvek szerint családi- belső- informális- kényszer- vállalkozás stb.

35 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Létszámigény Az egyéni vállalkozás sem feltétlenül egyéni Beltagok és kültagok a Bt-ben A létszám nem csak a profit forrása, de költség és felelősség is egyben!

36 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Tőkeigény Alapítás költségei Működtetés várható költségei Mennyi tőkére lesz szükség a működtetés során, stb.

37 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
A tevékenység jellege Törvényi előírások (pl. pénzintézet csak Rt. lehet) Hazai (vagy nemzetközi) szokások, egy-egy forma megítélése A végzendő tevékenység inkább alárendelteket követel (pl. építőipar) vagy inkább felelősen gondolkodó társakat (pl. tanácsadó cég)

38 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Felelősségi viszonyok Esetleges károkozás felelőssége Üzletnyitás során bekövetkező felelősségi viszonyok Munkatársak felelőssége Felelősségi követelmények és a magánszféra kapcsolata (jogi személyiség nélküli formák kérdései)

39 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Várható igény külső források iránt Bankok hitelezési szokásai Tartózkodás a jogi személyiség nélküli formáktól Befektetők és egyéb tőketársaságok elvárásai A jogi forma hatása a tőkebevonásra (pl. Rt részvénykibocsátás) Cégtőke és magánvagyon elválasztásának szükségessége jelentősebb hitelfelvételkor

40 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Egyéb tényezők I. Optimális üzemméret Várható partnerek jellege és elvárásaik Adózási vonzatok Szervezeti felépítéssel járó kötelezettségek és ezek költségei (pl. felügyelőbizottság, könyvvizsgáló vagy egyéb testület működtetése)

41 Kisvállalkozások alapításakor figyelembe veendő tényezők
Egyéb tényezők II. Működtetés egyéb szervezeti forma függő költségei (pl. közzétételi kötelezettségek, módosítások közzététele), stb. A majdani esetleges megszüntetés kötelezettségei és költségei, stb.

42 Néhány kutatási eredmény I. (USA)
A női vállalkozók többnyire elsőszülöttek. (Különleges szülői figyelem, ami nagyobb önbizalmat eredményez.) Más kutatások szerint az elsőszülöttség hatása nem mutatható ki. A vállalkozóknak többnyire független vagy vállalkozó apjuk volt. A vállalkozók iskolai végzettsége magasabb, mint az átlagnépességé, de alacsonyabb, mint a vezetőké. A vállalkozók nem voltak jó tanulók az iskolában, sokuk lemorzsolódott a felsőoktatásban. A női vállalkozó iskolai végzettsége magasabb, mint az átlagos felnőtt korú nőé. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

43 Néhány kutatási eredmény II. (USA)
A férfi vállalkozók általában harmincas éveik kezdetén fognak bele első komoly vállalkozásukba, míg a nők inkább harmincas éveik közepén. A vállalkozóvá válás leggyakoribb oka a függetlenségre való törekvés. A legtöbb vállalkozó azt mondja, hogy házastársa a legnagyobb segítőtársa. Míg a férfiak saját pénzeszközei mellett induló tőkeforrásokként gyakran vonnak be befektetőket, bankkölcsönöket és magánkölcsönöket is igénybe vesznek, addig a nők általában pusztán személyes vagyonukra és megtakarításaikra támaszkodnak. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

44 Nem vállalkozók I. Rámenős Sam: Leegyszerűsítő Sam:
Az a vállalkozó típus, aki gyorsan felismeri a jónak ígérkező üzleti lehetőségeket, de ritkán (ha egyáltalán) jut el odáig, hogy sikeres új vállalkozást csináljon belőle. Leegyszerűsítő Sam: Az a vállalkozó típus, aki mindig azt hiszi, hogy a dolgok sokkal egyszerűbbek, mint amilyennek látszanak és sikeres új vállalkozást létrehozni egy vagy két egyszerű megoldás révén lehet. Általában remek eladó. Ez a vállalkozó még a legvalószínűtlenebb ügyet is lehetségesnek képes feltüntetni. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

45 Nem vállalkozók II. Primadonna Paul: Ralph, az újonc:
Az a vállalkozó típus, aki annyira le van nyűgözve saját ötletétől, hogy úgy érzi, mindenki meg akarja kaparintani ezt, és hasznot akar húzni belőle. Ez az üldözési mánia nem engedi, hogy bizalma legyen mások iránt, és hogy segítséget kapjon másoktól Ralph, az újonc: Az a vállalkozó típus, aki elméletileg igen jól felkészült, de minden gyakorlati üzleti tapasztalatot nélkülöz. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

46 Nem vállalkozók III. Aggályoskodó Mary: Elnyomott Ed:
A tökéletességre törekvő vállalkozó típus, aki annyira hozzászokott ahhoz, hogy a dolgokat kézben tartsa, hogy képtelen egy katasztrófát átvészelni, és bizonytalan vagy kaotikus időszakokkal megbirkózni. Elnyomott Ed: Az a vállalkozó típus, akinek nagyon nehéz egy találmányból kézzelfogható üzleti sikert elérni. Ez a típus szeret továbbképzésekre járni és vitatkozni, de nem szereti valóban megcsinálni a dolgokat, ezért erős vezetői gárdára van szüksége. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

47 Nem vállalkozók IV. Sunyi Harry: Feltaláló Irving:
Ennek a típusnak nincsenek megfelelő motivációi és céljai ahhoz, hogy segítsen, illetve kifejlesszen egy új vállalkozást. Feltaláló Irving: Közelebb áll a feltalálóhoz, akit elsősorban a maga találmánya érdekel és csak másodlagosan a vállalkozás szorgalmazása és létrehozása. Forrás: R.D.Hisrich – M.P. Peters: Vállalkozás, 1991

48 Makrogazdasági, iparági és konkurencia elemzés, PESTIS modell, SWOT analízis

49 Miért kell egyáltalán elemeznünk a környezetünket?
Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka (boiled frog) szindróma. Ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a vízből, mert a hirtelen hőmérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont előbb hűvös vízbe tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet főzni a békát, mert csak későn veszi észre, hogy csapdába került. A vállalkozások környezete is ilyen észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalkozások, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet. Egy vállalkozásnak folyamatosan nyomon kell követnie az őt körülvevő környezet változásait.

50 Hogyan elemezzük a vállalkozásunkat körülvevő környezetet és a vállalkozásunkat?
1. Magas szintű makrogazdasági és iparág elemzés – a „józan paraszti ész technikája” 2. A vállalkozást körülvevő környezet mélyebb megismerése PEST(IS) modell 3. Az iparág helyzetének mély elemzése, van-e még számunkra hely, képesek leszünk-e profitot termelni? Porter - elemzés 4. Saját vállalkozásunk mélyreható értékelése SWOT - analízis 5. Versenytársaink folyamatos figyelemmel követése, elemzése

51 Tudományos és más trendek
Makrogazdasági iparág elemzés, hová érdemes egyáltalán belépni és hol érdemes bent maradni? Tudományos és más trendek Felívelő csúcson levő (érett) és túlhaladott iparágak (biotechnológia mai favorizálása, video, kazetta, stb…)

52 A PEST(IS) modell Political (jogi és politikai feltételrendszer)
Economical (az ország, a régió, a térség gazdasági helyzete) Social (társadalmi kulturális környezet) Technological (műszaki színvonal, szakképzés, K+F, stb.) International (külgazdaság, külpolitika) Sociological (társadalmi berendezkedés, különbségek, közbiztonság, etnikumok, stb.)

53 A PEST-analízis során vizsgált tényezők
POLITIKAI ELEMEK a kormányzat stabilitása törvények, jogszabályok adózási politika európai integráció TÁRSADALMI ELEMEK népesedési folyamatok jövedelemeloszlás társadalmi mobilitás az iskolázottság mértéke életmód az egyes társadalmi csoportokban GAZDASÁGI ELEMEK a GNP, GDP trendjei foglalkoztatottság /munkanélküliség infláció az ország fizetési mérlege a családok elkölthető jövedelmének alakulása az energia- és egyéb árak alakulása TECHNOLÓGIAI ELEMEK a kormány kutatási programja (K+F kiadások mértéke, műszaki fejlesztési politika) a technológiai változás sebessége a számítógépesítettség mértéke az alapvető infrastruktúra színvonala

54 A PESTIS modell Politikai feltételrendszer
Politikai stabilitás Illeszkedés a demokratikus berendezkedés normáihoz (pl. tartózkodás Kínától sokáig) Demokratikus választások Civil szervezetek szabad működése (pl. Soros alapítvány) Az országot körbevevő térség politikai helyzete (pl. Jugoszlávia felbomlásának kihatása a magyar exportra is) A kormány politikai irányvonala, stratégiája

55 A PESTIS modell A gazdasági körülmények
Gazdasági stabilitás Szerződéses kultúra állapota Források megléte vagy hiánya Szakképzett munkaerő Ásványi kincsek Gazdasági jövőbeni potenciál (pl. orosz piac, kínai piac, stb.) A gazdaság intézményi helyzete Infrastruktúra Bankrendszer Tőkepiac, stb.

56 A PESTIS modell Társadalmi kulturális környezet
Iparosodottság, ipari népesség Munkakultúra Vallási és egyéb hagyományok Nők emancipációja Egyéb Európában elfogadott értékekkel való konformitás (pl. gyermekmunka tiltása)

57 A PESTIS modell Műszaki színvonal
Tudományos technikai színvonal Műszaki infrastruktúra Városiasodottság Technikai műszaki tradíciók

58 A PESTIS modell Külgazdaság, külpolitika
Országok, nemzetek, régiók Az adott ország beágyazottsága vagy sziget mivolta Az adott kormányzat külgazdasági stratégiája (nyitott vagy bezárkózó) Vallott és követett értékek az élet különböző területein (pl. Franciaország, Japán, stb.)

59 A PESTIS modell Társadalmi berendezkedés
Az adott ország társadalmi szerkezete (osztályok és rétegek különbsége, feszültségei vagy kiegyensúlyozottsága) Közbiztonság Közszolgáltatások (társadalombiztosítás, oktatás, stb.) Kultúrák és szubkultúrák Etnikumok és helyük az adott társadalomban (cigányság és svábok gazdasági szerepe Magyarországon) stb.

60 Iparág elemzés I. Egy iparágon belül a vállalkozások azonos fogyasztói igényt kielégítő termékeket/szolgáltatásokat állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Egy iparág határának meghatározása korábban nem jelentett gondot. A fogyasztói igények bonyolultabbá válásával és a számtalan helyettesítő termék megjelenésével azonban egyre nehezebb azonosítani az iparágat és a fő versenytársakat.

61 Iparág elemzés II. Az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert segít kijelölni a vállalkozás számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván „kijelöli” a vállalkozás versenytársait és a helyettesítő termék(ek) gyártóit, ami lehetővé teszi a versenystratégia kidolgozását segít azonosítani a siker kulcstényezőit, azokat a tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza a vállalkozás helyzetét

62 Porter öt erőhatáson alapuló modellje
Potenciális piacra lépők Beszállítók Vásárlók Helyettesítő terméket gyártók Fenyegetés az új belépők részéről Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről A vásárlók alkuereje A beszállítók A versenytársak közötti verseny

63 Az elemzés kiindulópontjai
az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje az új belépők fenyegetésének mértéke a szállítók alkuereje a vevők hatalma, alkuereje a helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke

64 Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje
Lényeges kérdések: melyik szakaszban van az iparág növekedése az iparági koncentráció mértéke a szereplők száma és ereje az adott iparágban a fix költségek nagysága léteznek-e kihasználatlan kapacitások hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség mi a versenytársak stratégiája

65 A szállítók alkuereje Lényeges kérdések:
a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából a szállítók integrálódási lehetőségei

66 Az új belépők fenyegetésének mértéke
Lényeges kérdések: az ágazatot érintő kormányzati politika a belépés tőkeszükséglete a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke a piacon lévők várható reakciói

67 A vevők hatalma, alkuereje
Lényeges kérdések: a vásárlók száma a minőség fontossága mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók

68 A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke
Lényeges kérdések: milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai milyen mértékű a helyettesíthetőség milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között

69 A SWOT-Analízis Strength (erősségek) Weakness (gyengeségek)
Opportunity (lehetőségek) Threat (fenyegetések)

70 A SWOT-mátrix Új versenytárs piacra lépése Vevők pozíciója erősödik
Szállítók pozíciója javul Helyettesítő termékek megjelenése Elavult eszközpark Instabil pénzügyi helyzet Alacsony profit Gyenge innováció Gyengeség Fenyegetés Kompetenciák kulcsterületeken Költségelőny Tapasztalat, know-how Új vevőcsoport megjelenése Piaci kereslet növekedése Javuló gazdasági helyzet Erősség Lehetőség Belső, befolyásolható Külső, nem befolyásolható Pozitív Negatív

71 SWOT elemzés

72 Termék életciklus-görbe

73 Versenytárselemzés I. Általában egy vállalkozásnak nem versenytársa az iparágat alkotó összes vállalkozás. Éppen ezért fontos annak felismerése, hogy kikkel és miben versenyzik a vállalat valójában.

74 Versenytárselemzés II.
A vállalkozás és valóságos versenytársai ún. stratégiai csoportot alkotnak. A csoportba tartozó vállalkozások azonos piaci szegmenst szolgálnak ki. Mivel azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és hasonló erőforrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért.

75 Versenytárselemzés III.
Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a versenytársak stratégiai törekvéseit, mert láthatóvá válhat, ha egy vállalkozás „kilép” saját „súlycsoportjából” és „átlép” egy másikba.

76 Versenytárselemzés IV.
Érzékelhetővé válik az is, amikor az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés például lassan az egészségesebb menük irányába tolódik el. A részletes elemzések arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre (és esetleg leválnak eredeti csoportjukról).

77 Tipikus hibák a versenytársak azonosítása közben I.
Túl nagy hangsúlyt helyeznek a meglévő és jól ismert, illetve a legnagyobb versenytársakra, és kevés figyelmet fordítanak a piacon éppen most megjelenő, a piacra törekvő, illetve a ma még viszonylag kisebb, de dinamikusan növekvő versenytársakra. Eltekintenek más földrajzi régiók vállalkozásaitól. Feltételezik, hogy a versenytársak hasonló módon fognak viselkedni a jövőben, mint ahogyan a múltban viselkedtek.

78 Tipikus hibák a versenytársak azonosítása közben II.
Figyelmen kívül hagyják vagy félreértik azokat a jelzéseket, amelyek a verseny jellegzetességeinek változásáról vagy a versenytársak viselkedésének és stratégiájának módosulásáról tanúskodnak. Túlhangsúlyozzák a főbb versenytársak pénzügyi helyzetét, piaci pozícióját és stratégiáját, miközben alábecsülik a kevésbé kézzelfogható elemek szerepét.

79 Az árazás kérdései

80 Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés
Árképzési módok Költségalapú árképzés Piacvezérelt árképzés Vállalat Vevő Versenytárs

81 Költségalapú árképzés
Piacvezérelt árképzés Költségek Vevők Nyereség Érték Ár Ár Érték Költségek Vevők Nyereség

82 Pszichológiai szempontok A kereslet árérzékenysége
ELADÁSI ÁR A tapasztalat szerepe Áralku A végső ár kialakítása A termékéletgörbe Promóciós árak Árdifferenciálás Pszichológiai szempontok A kereslet árérzékenysége

83 1. Az áralku 2. A tapasztalat szerepe
Fogyasztói piacon kis szerep, szervezeti piacon ártárgyalások 2. A tapasztalat szerepe Költségek változása a tanulás függvényében A tapasztalati görbére vonatkozó elvárások és az új termékek árstratégiája

84 A bevezetés árstratégiái
3. A termékélet-görbe A bevezetés árstratégiái lefölöző behatoló semleges Észlelt érték

85 Ár Semleges árak Érték Egyensúlyi ár Lefölöző árak Egyensúlyi sáv
Behatoló árak Ár Érték Egyensúlyi sáv

86 A. Lefölöző árstratégia
Előnyök Rövid távon magas nyereség, gyors megtérülés Magas minőséget sugall A nagyobb fedezet, intenzív marketing támogatás későbbi árcsökkentés (differenciálás) lehetősége Magas árrés a disztribútoroknak, vonzó a forgalmazás Hátrányok Késleltetheti a termék terjedését Attraktív a versenytársak szemében (belépési korlátok)

87 B. Behatoló árstratégia
Előnyök nagy volumenű értékesítés, a fedezet gyors akkumulációja új termék gyors terjedése, piacrészesedés kialakítása méretgazdaságosság, tapasztalati hatás potenciális versenytársak elriasztása

88 Hátrányok nem használja ki az innovátorok árérzéketlenségét, az extraprofitot a képződő nyereség fajlagosan alacsony alacsonyabb minőségre asszociálhat a vevő gyors kapacitásbővítést igényel, amit az alacsonyabb megtérülés nem feltétlenül igazol

89 További alacsony árstratégiák C. Semleges árstratégia
Expanziós árak stratégiája behatoló árnál alacsonyabb Versenytársakat tönkretevő, kivégző, rabló árak expanziós árnál alacsonyabb C. Semleges árstratégia Más marketing-mix elemek szerepe

90 4. A kereslet árérzékenysége
Árrugalmasság befolyásoló tényezői helyettesíthetőség erős hozzáadott érték kevés információ kis hányad a fogyasztói kiadásban nem megfelelő termék vásárlásából fakadó magas kockázat

91 5. Árdifferenciálás (árak testre szabása) („price customization”)
Önkiválasztás Ellenőrzött rendelkezésre állás Földrajzi árazás Vevőjellemzők Tranzakció jellemzői (használat, szezon, rendelés ideje, stb. )

92 6. Promóciós árak Veszteségvezető árazás (loss-leader pricing)
becsalogatás, forgalom növelés komplementer termék vásárlása Árleszállítások, árengedmények Veszélyek Versenytárs reagálása Magas árrésű termékek kannibalizálása

93 7. Árpszichológia (a fogyasztók szubjektív reakciói)
Páratlan számra végződő, 9-es árképzés „Ennyi volt” árak (fiktív árakhoz viszonyított megtévesztő árengedmény!) Presztízstermékek árazása

94 A termelési folyamat

95 A termelési folyamat terve
Műszaki terv Üzleti terv Folyamatábra Kontroll Kontrolling

96 A termelési folyamat terve
Előfeltételek biztosítása Jogi feltételek (engedélyek, igazolások stb.) Infrastrukturális feltételek Pénzügyi feltételek Erőforrások Stb.

97 A termelési folyamat terve
A siker 4 befolyásoló tényezője Ishikava-diagram alkatrész munkaerő technika, technológia anyag

98 A termelési folyamat terve
Porter-féle értéklánc Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás

99 Termelési üzemeltetési tervfejezet Anyagbeszerzés
Beszerzési források, különböző források buktatói az ISO filozófiája Forrásköltségek és profit

100 A termelési folyamat terve Logisztika, készletgazdálkodás
Stock és flow jellegű készletek és eszközök (pl. egy pékség: kemence vagy van, vagy nincs, lisztet vehetünk kilónként) Belső és külső szállítás, anyagmozgatás Ergonómiai megfontolások egy vállalkozás berendezésekor Rend és rendszer a munkahelyen Értékesítési csatornák tervezése Kontroll (kontrolling)

101 A termelési folyamat terve Készletgazdálkodás
A készletgazdálkodás buktatói, nyilvántartás és gazdálkodás, a számbavétel technikái: first in first out FIFO first in last out FILO last in first out LIFO last in last out LILO

102 A termelési folyamat terve Gyártás, termelés, üzemeltetés
Munkaszervezési iskolák Folyamatszervezés Projektmenedzsment Időgazdálkodás Termelékenység Hatékonyság

103 A termelési folyamat terve Értékesítési csatornák szerepe
Értékesítési csatornák fontossága, szállítás és logisztika, forgási sebesség, forgási sebesség hatása az eredményre és a nyereségre A logisztika mint önállósuló tudományág

104 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Beruházás Határidő teljesítése Beruházás átfutási ideje Megtérülési ideje Összes költségei

105 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Anyag és alkatrészellátás Utólagos reklamációk Minőségi problémák száma Lekötött készletek nagysága Készlet forgási sebesség

106 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Információs rendszer Információs hiányosságok felmerülése Adminisztrációs tevékenység költségei Kimutatások, jelentések határidőzítése Információs rendszer működtetésének költségei

107 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Munkaerő biztosítás Munkaerőállomány nagysága Ledolgozott munkaórák száma Bérköltségek Hiányzások száma Egy főre jutó fajlagos teljesítmény mutatók

108 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Termelés Programok teljesítése Kapacitás kihasználás Gépek, berendezések élettartama A termelés közvetlen költségei Termelési normák Üzemi balesetek A termelés rezsi költségei Termelékenységi mutatók

109 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Értékesítés Vevők száma Forgalom Egy vevőre eső forgalom Egy eladóra (ügynökre, stb.) eső forgalom Reklamációk száma Veszteség nagysága

110 Ellenőrzés Az ellenőrzés fő kérdései
Pénzügyek Kintlevőségek nagysága Tartozások nagysága Bankszámlák állománya Házipénztár állománya Likviditási és tőkeforgási mutatók Nyereségmutatók Cash menedzsment

111

112 „A szakemberek tudják, hogy a marketingre elköltött pénzek fele feleslegesen kidobott pénz. Csak azt nem tudják, hogy melyik fele az!”

113 Marketing fontossága Az új vállalkozás sikerességének a fizetőképes kereslet az alapja! Piackutatás! Pszichológia, szociológia A marketing terv ne egy különálló egység legyen! Illeszkedjen a vállalat stratégia tervébe! Legyen annak magja, ettől függjön a többi (értékesítési, pénzügyi, humán, egyéb) terv is!

114 Marketing alapja Nem létező szükségletek felkeltése (tudatipar)
A létező szükségletek feltárása Lappangó szükségletek kinyilvánított szükségletté változtatása: a szükségletből igény Az igényből fizetőképes kereslet A fizetőképes keresletből ki fog nekünk fizetni?

115 A marketing terv kialakítása
Helyzetelemzés Megbízható képet alkotni a piaci folyamatokról, azok várható alakulásáról. Marketing célok megfogalmazása A cég hová akar eljutni, mit akar elérni a jövőben. Stratégiák meghatározása A tervbe vett célokhoz vezető módszereket, eszközöket hosszú távra kijelölje. Programok kialakítása Pl: Mikor kezdődjön az árleszállítási akció, mely termékeket ölelje fel, és mekkora legyen az árleszállítás mértéke? Végrehajtás és ellenőrzés

116 A vállalkozás piaci pozíciója lehet
piacvezető az adott piacon a legnagyobb a részesedése az árak alakításában meghatározó szerepe van megelőzi a többieket az új termék bevezetésében hatékony reklámot folytat

117 A vállalkozás piaci pozíciója lehet
piaci kihívó piaci részesedésének agresszív növelésére törekszik megtámadhatja a vezető céget, célja egy bizonyos piaci részesedés elhódítása eszközei az árleszállítás, választékbővítés

118 A vállalkozás piaci pozíciója lehet
piaci követő elégedett a piaci helyzetével, nem rendelkezik olyan erőforrásokkal, amelyek a kihívó szerephez szükségesek nagy mértékben ki van téve a kihívó támadásainak ezért ktg-eit minél alacsonyabban, szolgáltatásainak színvonalát minél magasabban kell tartania

119 A vállalkozás piaci pozíciója lehet
piaci meghúzódó kisebb cég, amely viszonylag kis méretű piaci részre specializálódik, melyben elsősorban a minőségi és kis terjedelmű munkát részesíti előnyben

120 Marketing stratégia piac meghódítása piac megtartása piacbővítés

121 Marketing stratégiák meghatározása
Mit gyártson, mit értékesítsen a vállalkozás? Kinek gyártsa, kinek értékesítse a vállalkozás termékeit/szolgáltatásait? Mennyit gyártson és értékesítsen? Mennyiért értékesítsen? Mennyiért gyártson (milyen költséggel)? Hogyan értékesítsen? Hol értékesítsen?

122 Piacszegmentálás Homogén keresleti sajátossággal rendelkező csoportok (életkor, nem, életstílus, család, kultúra, végzettség, lakóhely, foglalkozás, jövedelem, életmód, stb.) Célcsoport (B2B, B2C, B2G) Pozicionálás versenytársakhoz való viszony vevők fejében

123 Fogalmak B2B (Business to Business)
vállalatok között, elektronikus úton megvalósuló gazdasági kapcsolatok összességét jelenti B2C (Business to Costumer) Termékek vagy szolgáltatások interneten történő értékesítése a fogyasztók felé. B2G (Business to Goverment) Termékek vagy szolgáltatások értékesítése a közszférának

124 Marketing-mix 4 P Place Price Product Promotion (elosztás) (ár)
(termék) Promotion (ösztönzés)

125 7P 4P + 3P People (emberi tényező) Physical evidence (tárgyi elemek)
Process (folyamat)

126 Értékesítési csatornák
Logisztika és fizikai elosztás Kereskedelmi formák nagyker, kisker, saját bolt, automata Pull vagy push stratégia Személyes - személytelen eladás Internet Mass flow

127 Ár Belső referencia ár, rezervációs ár Árdifferenciálás
Költség központú ár, verseny ár, piaci ár Bevezető ár, lefölöző ár, dömping ár, barter ár, kartell ár, Árengedmények, akciók, volumen, fizetési mód Árérzékenység vizsgálatok

128 Termék Pozicionálás Életgörbe Minőség, hasznosság Tervezés, fejlesztés
Tartalom és forma, design és megjelenés, Csomagolás szerepe, tudatos célcsoport orientált tervezés, Márkázás

129 Promoció Eladásösztönzés, reklám, PR
Gerillamarketing, egyéb megismertetési technikák kreatív technikák Erősen érdekelt és gyengén érdekelt vásárló „Ne a pecsenyét add el, hanem a sülő hús illatát!” „Amiért sokat fizetünk, azt értékesnek tartjuk.” (és nem fordítva!) Attitűd változás centrális és periférikus útja

130 Az Internetet több célra is hatékonyan tudjuk használni:
a vállalkozás termékeinek és szolgáltatásainak reklámozására márkaépítésre és közvetlen kapcsolattartásra az új termékek értékesítési csatornájaként fogyasztói hűségkiépítésére marketinggel

131 Az Internetet több célra is hatékonyan tudjuk használni:
vásárlás utáni követésre online és offline forgalomnövelésre az értékesítési ciklus rövidítésére azzal, hogy vásárlási információt szolgáltatunk fogyasztói információk gyűjtésére (webanalitika) a céginformációk kommunikálására az ügyfélszolgálat javítására

132 Az üzleti terv felépítése

133 Tartalmi követelmények
25-30 oldal Times New Roman 12-es betűméret 2,5-ös margó 1,5-ös sorköz Hivatkozások

134 Hivatkozás HIVATKOZÁS (www.diplimacia.hu) Példa:
A mû adatai a következő sorrendben követik egymást: szerző(k) kiadási év cím-alcím kiadás (hányadik kiadás, ill. milyen jellegû kiadás) kötet kiadási hely kiadó vagy folyóirat, periodika oldalszám, terjedelem megjegyzés ISBN vagy ISSN szám Példa: Baintner Károly [1982]: Hogyan írjunk tudományos közleményeket? TAKEFT, Tudományos Takarmánygazdálkodási Fejlesztési Társaság, Budapest.

135 Bevezető A vállalkozók, a piac, az üzleti ötlet, a vállalkozás és a profitabilitás bemutatása. Mit várunk az üzleti tervtől? Kinek írjuk?

136 1. MAKROGAZDASÁGI IPARÁG ÉS KONKURENCIAELEMZÉS
AZ IPARÁG ELEMÉZÉSE, ELŐREJELZÉSEK A VERSENYTÁRSAK ELEMZÉSE A PIAC MEGHATÁROZÁSA, TIPIZÁLÁSA A PIAC BEHATÁROLÁSA, SZEGMENTÁLÁSA

137 2. A VÁLLALKOZÓK ÉS A VÁLLALKOZÁS BEMUTATÁSA
A VÁLLALKOZÁS JELLEGE, AZ ÜZLETI ÖTLET A TERMÉKEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSOK LEÍRÁSA A VÁLLALKOZÓK BEMUTATÁSA A VÁLLALKOZÁS MÉRETE, SZERVEZETE AZ IRODA ÉS A SZEMÉLYZET

138 3. TERMELÉSI, ÜZEMELTETÉSI TERV
A TECHNOLÓGIAI FOLYAMAT LEÍRÁSA AZ ALVÁLLALKOZÓK (BESZÁLLÍTÓK) BEMUTATÁSA SZÜKSÉGES GÉPEK, BERENDEZÉSEK, FELSZERELÉSEK AZ ALAPANYAG- ÉS FÉLKÉSZTERMÉK-PIAC

139 4. MARKETINGTERV PIACKUTATÁS ÉS MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ
4P (ÁR, TERMÉK, HELY, ELADÁSÖSZTÖNZÉS-REKLÁM Az ár (price) A hely (place) A termék (product) Eladásösztönzés (promotion) AZ ÁRAZÁS KÉRDÉSEI A MARKETING MIX ELLENŐRZÉS ÉS KORREKCIÓ

140 5. SZERVEZETI TERV A TULAJDONFORMA MEGVÁLASZTÁSA
TULAJDONOSTÁRSAK ÉS ALKALMAZOTTAK A VÁLLAKOZÁS VEZETŐ BEOSZTÁSÚ DOLGOZÓINAK RÖVID ÉLETRAJZA, SZAKMAI HÁTTERE A SZERVEZETI TABLÓ (A VEZETŐK HATÁSKÖRE MUNKA- ÉS FELELŐSSÉGMEGOSZTÁS A SZERVEZETEN BELÜL Beszerzés, értékesítés Pénzügy, kontrolling Marketing, reklám Készletezés, üzemi termelés, raktározás

141 6. PÉNZÜGYI TERV KIINDULÁSI ADATOK KIINDULÓ- ÉS TERVEZETT MÉRLEG
Bérek A szükséges gépek, berendezések, felszerelések anyagi vonzata Alapanyag szükséglet Felmerülő költségek összefoglalása KIINDULÓ- ÉS TERVEZETT MÉRLEG CASH-FLOW ELEMZÉS EREDMÉNYKIMUTATÁS NYERESÉGESSÉG SZÁMÍTÁS Szükséges források Fedezeti pont elemzése