Stratégiai menedzsment

Az előadások a következő témára: "Stratégiai menedzsment"— Előadás másolata:

1 Stratégiai menedzsment
11. Előadás A vezetés stratégiai szerepe

2 A stratégiai vezetés alapvető kérdései
Ki választódik ki vezetőnek? Hogyan ösztönözzük ezeket az embereket? Hogyan biztosítható, hogy a felső vezetők a tulajdonost szolgálják?

3 Kikből lesz vezető? D. McClelland motivációs elmélete.
Az 1940-es évek végén D. McClelland megszerkesztette a Tematikus Észlelési Teszt (Tematic Apperception Test) módszert az emberek motivációs tényezőinek tanulmányozására. Ez meghatározott képekből állt, amelyek alapján a vizsgálati személyeknek el kellett mondani azt a történetet, amelyet a képről kiolvastak. Ezt a szöveget elemezték és vontak le következtetés arra vonatkozóan, mi is fontos az adott személynek. McClelland a munkahelyeken érvényesülő három szükséglettípust azonosított: 1, a teljesítmény-szükséglet (orientáció), 2, a kapcsolat (szeretet)-szükséglet (orientáció), 3, a hatalom-szükségletet (orientáció)

4 A TAT tesztben a kísérleti személyeknek egy ilyen vagy ehhez hasonló képet mutatnak, majd arra kérik írja le milyen történetet képzel el a kép alapján. Kik vannak ott, mi a történet, ki mit mond, mire akarja a másikat rávenni, megkérni. A feltételezés szerint amikor valaki rekonstruálja a történetet, saját helyzetén keresztül értelmezi azt, így történetének elemzéséből, visszakövetkeztethetünk a világáról és benne önmagáról alkotott képre.

5 A szervezeti motiváció tényezői
A teljesítmény-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely megköveteli az egyén felelősségét az eredményben, Olyan munka, amely elérhető, de kihívást jelentő célokat jelent, Olyan munka, amely a teljesítményre vonatkozó visszacsatolást is magában foglal. A kapcsolat (szeretet) -orientáltak preferenciái Olyan munka, amely másokkal való együttműködést von maga után, Olyan munka, amely a társaság feltételei között zajlik, Olyan munka, amely a szociális elismerést és befogadottságot nyújt. A hatalom-orientáltak preferenciái: Olyan munka, amely mások ellenőrzését foglalja magában, Olyan munka, amelynek fontos hatása van az emberekre, és a történésekre Olyan munka, amely a közösség figyelmét magára vonja, és a közösség elismerését kiváltja

6 A „Mach-teszt” A legjobban úgy tudjuk kezelni az embereket, hogy azt mondjuk nekik, amit hallani akarnak. Ha azt szeretnénk, hogy valaki megcsináljon nekünk valamit, a legokosabb elmondani a valóságos okokat, semmint kitalálni valamit, amitől fontosabbnak tűnhet, az amit kérünk. Csak attól érdemes a bajban segítséget kérni, akiben tökéletesen megbízunk. Az emberek többsége inkább figyel az érdek, mint az erkölcs szavára. Az emberek többsége természeténél fogva jó, barátságos és segítőkész. Nagyon nehéz előrejutni, ha mindig pontosan betartjuk a szabályokat. A legjobb abból kiindulni, hogy minden embernek vannak rejtett érdekei, és ezeket érvényesíteni akarják, amint erre lehetőségük nyílik. Csak abban az esetben tegyünk meg valamit, ha az erkölcsileg is igazolható. Ha valaki segít, az többnyire viszontszolgáltatást vár, és ez természetes is. Nincs mentség a hazugságra. A legtöbb ember könnyebben elfelejtkezik apja haláláról, mint valamilyen tulajdonának az elvesztéséről. Általában elmondható, hogy az emberek csak abban az esetben dolgoznak keményen, ha kényszerítik őket erre. Jobban szolgálja életünket, ha az együttélés szabályait illesztjük érdekeinkhez, mintha a szabályoknak adnánk elsőbbséget a cselekvéssel szemben. Az emberek többnyire elfogadják, sőt néha kifejezetten elvárják a hazugságot.

7 Machiavelli javallatai a vezetőnek
A fejedelmi hatalom a kard és a cselvetés kettős erején nyugszik. A fejedelemnek egyidejűleg kell vérengző oroszlánként, és furfangos rókaként viselkednie: „A bölcs uralkodó tehát ne legyen szótartó, ha ez a magatartás a kárára válik, s ha az okok, amelyek miatt az ígéretet tett, megszűntek. Ha az emberek jól lennének ez az elv kárt okozna: de mert gonosz indulatúak, nem tartanák meg adott szavukat veled szemben, így hát neked sem kell megtartanod velük szemben”. „Meg kell érteni, hogy a fejedelem, kiváltképpen az új fejedelem, nem tudja mindig azt tenni, amiért az emberek jónak szokták tartani: részben az állam megtartásának szándékától vezettetve gyakorta kénytelen a hit, könyörületesség, emberiesség és a vallás ellen cselekednie. Aszerint kell cselekednie, ahogy a szél fúj, ahogy a szerencse változásai parancsolják, s amint mondottam, nemcsak a jót kell szem előtt tartania, hanem a rosszat is meg kell tennie, ha a szükség úgy kívánja.”

8 „Valami Amerika” „Rohan az életed, és rohan az út. Elmarad mögötted lassan a múlt. Nem tudod biztosan, hogy hova is mész, De úgyis észreveszed, ha odaérsz. A lényeg, hogy te vagy az első Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt. Mióta tudod: Mindig az a jó fiú, aki nyer. Hát jól teszed, ha megteszed, amit kell. Hidd el, hogy csak így lehet ez a hely A végén VALAMI AMERIKA Lehet, hogy Te vagy, akit kedvel az ég. Azt hiszed önmagában ez is elég, Pedig az ösztönöd is kell ide majd, És az a tűz ami mindig is hajt. Hogy érezd: hogy te vagy az első. Mikor a többiek fékeznek, akkor is tövig Nyomod a gázt….

9 A Peter elv Bármely szervezetben egy idő múlva minden vezetői posztot az arra nyilvánvalóan alkalmatlanok töltenek be. A karrier-lépcsőn mindenki felfelé lépked addig, amíg a felvetődő újabb és újabb posztokon sikeresen oldja meg a feladatokat, Egy idő múlva azonban mindenki eléri saját „inkompetencia” szintjét. Azt a beosztást, amelynek ellátására nyilvánvalóan képtelen. Amint ezt elérte itt megreked, mert nyilvánvalóvá válik, hogy alkalmatlan a betöltésére. A kiválasztást olyanok végzik, akik ennek a szabálynak engedelmeskednek

10 A Machiavelli elv Bármely munkahelyen dolgozók a „Low Mach – High Mach” skálán helyezkednek el A Peter-elv mintájára, egy szervezetben egy idő múlva minden posztot alapvetően „erősen machiavellisták” (High Mach-ok) töltenek be. A kiválasztást végzők „High Mach” –ok, és ők felismerik és előnyben részesítik ezt a típust. Tudják, hatékony végrehajtó, nem problémázó típus. A felmerülő posztokra többnyire éppen a „High Mach”-ok jelentkeznek, mert bennük megvan a motiváció, és nem zavarja őket a szereppel együtt-járó stressz.

11 Urs Widmer: Top Dogs A Top Dogs szereplői kirúgott menedzserek, akiket gyötör a kétségbeesés, mardos a szégyen, emészt a harag, és akik már-már belehullanak a moralizálás szánalmas mocsarába, mintha egyik pillanatról a másikra felejtették volna el a kemény jelszavakat: „Az utókor nem a tisztességes, hanem nyereséges vállalatokra emlékszik. A tisztesség az utolsó előtti mentség, az utolsó a siker. Erkölcsi hullának a vesztes nevezi győztes vetélytársát. A megbízhatóság nem azt jelenti, hogy adnak megbízást. Ami üzletileg erkölcstelen, az többnyire jövedelmező. A rugalmas erkölcs az érvényesülés támasza. A hencegés nem etikátlan öndicséret, hanem az érvényesülés marketing fogása”.

12 A vezetői viselkedés szabályozásának alapproblémája
A tapasztalatok szerint jellegzetes személyiségtípus választódik ki politikai és üzleti vezetőként. Ezt a típust írják le a kérdőívben alapvetően High Mach jelzővel azonosított jegyekkel, Ez a típus jelenik meg a motivációs kérdőívekben, mint akik a hatalmat (szemben a „kapcsolatot” illetve a „teljesítményt” választókkal) érzik fő motivátornak, Aki nem rendelkezik ezekkel a jegyekkel az – többnyire - nem lesz vezető. Aki viszont ilyen személység-jegyekkel rendelkezik, akár az üzleti, akár a politikai (szervezeti) életben, az jól használható, de „veszélyes” ember. Az ilyenre szükség van, de korlátozni kell valamiképpen.

13 Kísérleti erkölcstan A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk a kormánynál, és elfordíthatjuk a váltót egy szabad sínpárra, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Mi egy kis hídon állunk, mellettünk egy nagy darab ember. Ha őt lelökjük, az ő teste megállíthatná a csillét. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy megölünk egyet? A sínen guruló csille előtt a vágányon 5 ember dolgozik, akik nem tudnak elugrani. Ott állunk egy váltónál és elfordíthatjuk a kitérőre, de ott egy ember áll, akit így elütünk. Mit válasszunk? Mentsük meg az 5 ember, azon az áron, hogy feláldozunk egyet? És akkor mi van, ha ezen a kitérőn egy nagy ütköző áll?

14 „Csilleológia” A politikustól/vezetőtől elvárjuk, hogy a közösség érdekét szem előtt tartva hozza meg döntéseit. Ennek során azonban gyakran kényszerül arra, hogy szembe menjen a közösségben elfogadott etikával. Milyen politikust válasszunk? Aki megteszi amit kell, vagy aki morális fenntartásai miatt nem cselekszik? „Ha Isten közém, és a nekem rendelt közzé a bűnt helyzet, ki vagyok én, hogy kivonjam magam parancsa alól?” (Hebel: Judit) „Hasznosabb elnézést kérni, mint engedélyt” Jezsuita mondás

15 A Ford Pinto esete Az 1970-es évek elején több autógyár piacra dobott viszonylag olcsó, egyszerű, kifejezetten fiataloknak készült kocsit. A Ford késésben volt, gyorsított ütemben fejlesztett, és piacra lépett a Ford Pinto-val. Már 500 ezer gépkocsi volt a piacon, amikor különös baleset történt, 3-an bennégtek a kocsiban egy viszonylag kis ütközést követően. A Matherjones újság kimutatta több baleset is volt. (Ford Pinto = „a 4 üléses barbecue”) A belső vizsgálat megállapította: A hátsó lökhárító gyenge, és a hátsó üzemanyag-tartály túl közel volt a végéhez, A problémát a mérnökök jelezték, de késésben volt a fejlesztés, A hatályos biztonsági szabályokat a cég betartotta, (de folyamatosan lobbizott, hogy ne szigorítsák), A probléma orvosolható egy 10 $ költségű gumi-lap beépítésével, A baleset után „költség-haszon” elemzést készített a Ford, és megállapították: a visszahívás és a csere 11 m $, ha minden marad a régiben, csak az új autókat javítják meg (5 halottal, és 30 súlyos sebesülttel számolva az 9 m $). A döntés – nem kell változtatni. Végül 2 millió gépkocsi készült el, 27. ember halt meg, de az eset nem volt rosszabb, mint az iparági átlag

16 A vezetés etikai kérdései
1944 június 13-ámn a németek egy új fegyverrel próbálták térdre kényszeríteni az angolokat: bevetették a V1-e. A V1 egy un. repülő-, vagy szárnyas-bomba volt, amely gyorsabban repült mint az akkori vadászrepülőgépek. A németek úgy állították be az irányítószerkezetet – egy giroszkóp volt – hogy London központját , döntően a kormányzati épületeket találja el. A V1 komoly károkat okozott, és sok-ezer ember halt meg. Ám nem tudták jól irányítani, és ezért eltért – néhány mérföldre – célpontjától. Így a kormányzati negyed megmenekült, viszont sokan hallak meg a déli területeken, jobbára munkások lakta területen. Ez „kommunikáció” kapcsán egy érdekes vita robban ki a Kabinetben. Közreadják-e azokat a híreket, hogy a kormányzati negyedre irányuló bombát nem értek el a céljukat, és ezzel lehetővé tegyék a németeknek, hogy újrairányozzák azt, egyben viszont megmenekülne több száz londoni, akiket így nem érne bomba. Viszont elpusztulna több másik száz ember akiket így elérne. A vitában Churchill ellenfele egy minisztertársa volt, akinek szülei egyébként éppen a veszélyeztetett területeken éltek, és aki munkás-származású volt, mint a veszélyeztetettek többsége. A vitában végül úgy foglaltak állást, hogy ne adjanak ki a tényekről hírt. London déli területein végül is több mint 6000 ember halt meg, köztük a szóban forgó miniszternek a szülei is.

17 A kivétel: egyedi okra visszavezethető vállalati katasztrófák
Berings Bank (1995) – Nick Leeson – 827 m font veszteség A végrehajtási és ellenőrzési funkciókat nem választották szét (N. L. önmagát ellenőrizte) A mátrix alapú beszámoltatási rendszer szétaprózta a az információkat Nem volt világosan meghatározva a felügyeleti tevékenység A banknál nem ellenőrizték a pénzáramlást, és nem volta igénybevételi korlátok, Az 1994-es audit ajánlásait nem hajtották végre, Société Générále (2007) – Jerome Kerviel Fiktív határidős üzletek, hamis kliens-számlák felhasználásával Célja nem a haszonszerzés volt, „csak” kiválóságát akarta bizonyítani A bank tisztában volt a kockázatokkal, de nem akarta túlzott ellenőrzéssel gúzsba kötni a dolgozóit, Hiába az informatikai rendszer, ha sokan csak a papírban hisznek

18 Enron, WorldCom, Parmalat (1)
2001 okt. 16 – több veszteséges vállalkozását leírja (544 m USD veszteség) 2001 nov 8 – az közötti eredményeket lefelé korrigálja 2001 dec. 2 – csődeljárást kér maga ellen – 20mrd USD veszteség (98%-os) World Com 2002 ápr. 22 a hitelminősítéseiket lerontják, és SEC vizsgálat 2002 jun. 25. nyilvánosságra kerül 3.5 mrd UDS helytelen elszámolása 2002 jul. 21. csődeljárást kér maga ellen – 22 mrd. UDS vesztség (83%) Parmalat 2003 febr. 27 – tagadja a pénzügyi instabilitásáról szóló híreket, 2003 nov. 10 elismeri, helytelenül számolt el 49 m UDS hirdetési bevételt 2003 dec. 8 késedelmesen fizeti vissza hiteleit 2003 dec. 19 – elismeri, hogy a 3.9 mrd UDS kajmán szigeti betét nem létezik, 2003. Dec. 24 – csődeljárást kér maga ellen 18

19 A vállalati katasztrófák tipikus okai
A felsorolt vállalatok az előbbiekben felsorolt tíz – egyenként is halálos - hibák közül többet is elkövettek. A későbbi elemzés szerint a legsúlyosabbnak, és a végső összeomlást előidézőnek a: Nem megfelelően működő igazgatóságot, A felelőtlenségre ösztönző vállalati kultúrát, A kockázatok alábecsülését, és A „főnökök” minden áron való kiszolgálása. Mindezek olyan stratégiai hibákhoz vezet, mint túlzott bizalom a felvásárlásban, rosszul felmért szinergia, és globalizáció, rosszul vezérelt vertikális integráció. 19

20 A 20. század trendje: a jövedelmek egyenlősége

21 A 21. századi trendfordulás jelei: az egyenlőtlenség társadalmakon belüli szélesedése

22 Az ösztönzés mai helyzete: teljes a tanácstalanság
A folyóiratokban megjelenő cikkek címei: „A túlzó fizetés rossz az üzlet számára” „Az (állami) szabályozás - nem válasz” „A jó CEO - mindig alulfizetett” „A fizetési rendszer alapvető reformra szorul.” „A hosszú-távú teljesítmény a lényeg.” „Újra kell gondolni a „kockázat-jutalom” egyensúlyát.” „A fizetést a valóságos teljesítményhez kell illeszteni” „Minél egyszerűbb, annál jobb”. „A fizetés meghatározását az Igazgatóságnak kell a kezébe venni”. „A nagy fizetés felülírja az altruizmust”. „Miért hívják ezt kompenzálásnak?” (amikor az egészet a ‘vezetői piacon’ kialakult szokások vezérlik)

23 Harvard Business Review: 2011/03
A „Vállalati kormányzás” megújításra szorul. A fő probléma, hogy a nagy vállalatokban a tulajdon erősen elosztott, így nincs olyan tulajdonos, aki megmondana mindent. Így a CEO-k a leghangosabb részvényesekre hallgatnak és ez nem a legjobb iránytű. A megoldás a szerzők által „tulajdonosi alapú kormányzásnak” nevezett új koncepció, amely három jellegzetességen alapul: Hatékonyabb Igazgatóság, Érzékenyebb CEO fizetés Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját”

24 Hatékonyabb igazgatóság
Domináns tulajdonos hiányában a menedzsmentnek a tulajdonosok alapvető érdekét, a hosszú távú értékteremtést kell képviselnie. Ennek érdekében a Igazgatóság tagjainak több időt kell szentelni a vállalatnak: a szokásos évi nap helyett napot. Több időt kell tölteniük a befektetőkkel és tulajdonosokkal Az Igazgatóság tagjainak több és korszerűbb ismerete szükséges az iparágról, annak fejlődési szakaszáról, és jövőjéről, Hatékonyabb bizottsági struktúrát kell kialakítania, több hatáskört a stratégia formálásába, és a nem-végrehajtó tagoknak is „professzionalizálódni” kell.

25 Érzékenyebb CEO fizetés
A kormányzás egyik meghatározó tényezője a fizetés és ösztönzés meghatározása. Annak ellenére, hogy mindenki egyetért azzal, a jövedelemnek a teljesítménnyel kell arányosnak lenni, a legtöbb esetben a fizetés egyszerűen annak elismerése, hogy valaki magas posztot tölt be. A CEO-t úgy kellene fizetni, hogy úgy viselkedjen, mintha tulajdonos volna. Ez azonban nehéz, mert a részvényopció nagyon ellentmondásos eredményre vezetett. Fontos, hogy a fizetésben a figyelembe vegyék az innovációt és a hatékonyságot, hosszabb távot tekintsenek, és kockázatot – nem megfelelő teljesítmény esetén elbocsátás - kell érzékeltetni.

26 Újradefiniálni a „részvényesek demokráciáját”
Érdekes jelenség, hogy viszonylag magas lett a részvényváltozás sebessége. Ez azt jelenti, hogy a tulajdonosok jelentős része, akik szavaznak a közgyűlésen hamarosan nem lesznek tulajdonosok. A „nagy-frekvenciájú” kereskedelem – amikor csak percekig birtokolnak egy részvényt - ezt csak nehezíti. Ezért szóba kerül az „egy részvény-egy szavazat” elv módosítása. Felvetődött, hogy azoknak akik hosszabb ideig tartják a részvényt a szavazások nagyobb súlyt adjanak. (Francia vállalatoknál találták ki, aki egy évnél hosszabb ideig tartja a részvényt annak két szavazatot jelent.)

27 Az alapbér meghatározásánál tekintetbe veendő tényezők
Alaptényezők: Felelősség Szellemi erőfeszítések Fizikai erőfeszítések Munkafeltételek További figyelembe veendő tényezők: Túlóra szükséglet Több műszak igénye Különleges kiegészítő juttatások Egyéni és csoport juttatások

28 A munkavállalók javadalmazásának összetevői (1)
Alapfizetés: A törvényeknek, a versenykövetelményeknek és az adott szervezet normáinak megfelelő minimum. Ehhez járulhatnak hozzá a további elemek Kiegészítők: Sokszor az alapbér veszi tekintetbe a speciális munkafeltételeket, vagy az adott munkavállaló egyedi képességeit (bánya, veszélyes üzem) Juttatások: Olyan vállalati juttatások, amelyeknek közvetlen pénzbeli értéke van (Pl: ebéd-, vagy vásárlási hozzájárulás, vagy fogorvos)

29 A munkavállalók javadalmazásának összetevői (2)
Prémium: A munkavállaló különböző kényelmetlenségeinek (több műszak, váltott műszak) elviselését kompenzálja. Túlmunka: A normális munkaidőt meghaladó munkavégzésért a szokásos munkabéren felül kifizetett – magasabb arányú – pénz. Ösztönzők: A bérnek a személyes teljesítményével közvetlen kapcsolatban levő eleme. Csak akkor jár, ha teljesült a kitűzött célt. Jutalom: A vállalat jó teljesítményének elismerése, nem függ az adott személy konkrét teljesítményétől

30 A legfontosabb fizetési rendszerek
Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló egyéni, vagy csoport-teljesítménye A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés: nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz) kötött bér-elem Nyereség-részesedés (és/vagy részvényvásárlási lehetőség): fizetés számottevő része tevődik össze ezekből.

31 A bérrendszerek evolúciója
1900 1920 1940 1960 1980 2000 Kombinált prémium Eredmény-cél prémium Egyszerű prémium Darabbér Teljesítmény pótlék Időbér Vonatkoz-tatási alap Munka kivitelezése Munka Kivitelezése Munka mennyisége Műszaki és gazdasági mutatók Ügyfél elégedettség Ügyfél-elégedettség Irányelv Jelenlét Hatékonyság Teljesítmény Minőségi mutatók

32 Modern juttatási formák
Biztonsághoz kapcsolódó Munkához kapcsolódó Státuszhoz kapcsolódó Nyugdíj-biztosítás Étkezés Presztízs-autó Élet-biztosítás Autó Kiemelkedő nyugdíj Alacsony kamatú lakás-kölcsön Számítógép Kiemelkedő életbiztosítás Esküvői kölcsön Úti-pénz Szórakozási hozzájárulás Részvény-vásárlási kölcsön Speciális képzési lehetőségek A telefon fizetése Nyugdíj-tanácsadás Különféle díjak és könyvvásárlás Iskola-költség átvállalása Segítés az életmód-váltáshoz Képzési utak Segítség a feleségnek

33 A kafetéria rendszerek
A kafetéria: az egyéni igényekhez illeszkedő, választható, béren kívüli juttatások rendszere, amely összhangban áll a munkáltató céljaival, és igényeivel, A munkavállaló saját szükségletei alapján alakítja ki a vállalat által felkínált anyagi, vagy lényegében anyagi ösztönzési elemekből – étkezési utalványok, üdülési csekk, hozzájárulás a életbiztosításhoz, stb. – az egyéni igényeit leginkább kielégítő „csomagot”. A munkavállaló, a munkaadó által rendelkezésre bocsátott lehetőségekből, a saját belátása és pillanatnyi szempontjai alapján – megegyezve a munkaadójával – maga állítja össze, hogy az adott keretből mit használ, azt hogyan használja fel.

34 A cafetéria rendszerek általános elemei
Hideg élet, étkezési utalvány (Adó-, és járulékmentes) Meleg étkezési utalvány (Adó-, és járulék mentes) Üdülési csekk Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez Egészségügyi tagdíj finanszírozása Hozzájárulás életbiztosításhoz Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez, Hozzájárulás lakás elő-takarékossághoz, Egyéni célú képzés támogatása, Kulturális tevékenység támogatása, Sporttevékenység támogatása, Ruházati utalványok, Könyv-, és ajándék utalványok, Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában, Helyi utazási bérlet Internet utalvány

35 Az ösztönzés változása a 21. században
A 20. század: „Kompenzációs” modell A 21. század: „Átfogó ösztönzés” modellje Fizetés Közvetlen anyagi érdekeltség Bónuszok Közvetett anyagi érdekeltség Juttatások Munkafeltételek javítása Hosszú távú ösztönzők Karrier-érték növelése Extra juttatások A szervezethez „tartozás” érzésének erősítése

36 A Maslow-féle hierarchia
Az önmegvalósítás szükséglete Herzberg-féle motivációs tényezők Az elismerés szükséglete A közösség szükséglete Herzberg-féle higiéniai tényezők A biztonság szükséglete A fizikai/fiziológiai szükségletek

37 Az alap-, és a változó jövedelmek aránya különböző szinten
90% Alapfizetés 60% 40% Változó fizetés 10 % Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

38 A teljesítményen alapuló ösztönzés: egy 1990-es cikk megállapításai (1)
A vezérigazgatók jövedelmének és teljesítményének kapcsolatára (beleértve a fizetést, az opciókat, a részvénytulajdont, és az elbocsátás lehetőségét) vonatkozó becsléseink szerint a vezérigazgatók vagyona 3.25 USD-val változik a részvényesek vagyonának minden 1000 USD változásakor. A fizetéshez és az elbocsátás lehetőségéhez képest a részvénytulajdon jobban ösztönözhet, de a vezérigazgatók többsége vállalatának részvényeiből igen csekély részt birtokol, tulajdoni hányaduk az elmúlt 50 évben csökkent.

39 A teljesítményen alapuló ösztönzés: egy 1990-es cikk megállapításai (2)
Feltételezzük, hogy bizonyos közösségi és egyéni politikai erők miatt olyan korlátok álltak elő, amelyek csökkentik a jövedelem teljesítményérzékenységét. Az 1930-as évek óta gyengül a jövedelem és a teljesítmény közötti kapcsolat valamint csökkent a vezérigazgatók bérszintje

40 A felső vezetők ösztönzésének problémái
A részvényesek egyrészt nem tudják megfigyelni mit tesz a CEO a tulajdonosi érték növelésére, és nem tudják azt sem mit tehet egyáltalán, Ilyen helyzetben a megbízó-ügynök elmélet alapján olyan javadalmazási rendszert szoktak alkalmazni, amely a menedzsereket a tulajdonosi érték növelésére irányuló intézkedés kiválasztására és megvalósítására ösztönzi.

41 A felső vezetők ösztönzésének módjai
Teljesítményen alapuló prémiumok, a fizetés-felülvizsgálati rendszer, és a teljesítménytől függő visszahívás lehetősége, A javadalmazási rendszert alapvetően a CEO saját vagyonának, és a vállalati vagyon növekedésének az összekötésére alapozni (részvényopciók) Ösztönzés a „Market for Corporate Control-on keresztül

42 Tapasztalatok 1980-ig (1) Fordított arányt találtak a vállalati teljesítmény és a menedzsment cserélődése között. Vagyis, a rossz évek után nagyobb a lecserélés veszélye, A lecserélés veszélye azonban nem nagyon jelentős, Ennek ellenére önmagában a veszély számottevő hatást gyakorol a vezetői teljesítményre, A csere többnyire a nyugdíj közelében és utána valószínű

43 Tapasztalatok 1980-ig (2) A vezérigazgatók alapjában véve kockázatkerülők, de döntően azért mert erre ösztönzik (vagy ellen-ösztönzik) őket, Az erősen teljesítményfüggő javadalmazási szerződések gyakorlatilag kivihetetlenek, A vállalat értékében bekövetkezett változások pontatlanul mérik a CEO teljesítményét, A felső vezetés jövedelmének évről évre történő ingadozása nem nagyon különbözik a hagyományos dolgozói csoportok jövedelmének változásától.

44 Az ösztönzők a 80-as években a felső-vezetésnél
Jack Welch (GE CEO) 1981-ben így fogalmazott „székfoglalójában”: fő célom, hogy a vállalat nyereségét, és ezen keresztül a tulajdonosok vagyonát, és annak megtestesüléseként az osztalékot minden negyedévben növeljem. Sikerei nyomán jelent meg A. Rappoport könyve: „Creating Shareholder Value”, amelynek mottója: „A vállalati stratégia végső és egyetlen mércéje, vajon termel-e értéket a tulajdonos számára, növeli-e és milyen mértékben a tulajdonosi értéket” Ahhoz, hogy a vállalatvezetés erről soha nem felejtkezzen el, érdekeltségét ennek megfelelően kell alakítani. Ekkor kerül előtérbe a részvény-opció.

45 A számviteli botrányok tényezői
A pénzügyi jelentéseiket utólag lefelé korrigáló tőzsdei cégek száma folyamatosan emelkedett a 90-es és 2000-es években. (1998-ben 158, míg 2004-ben 414 ilyen cég volt) Az Igazgatóság elmulasztotta a részvényesek érdekeit megfelelően képviselni, és ellenőrzést gyakorolni a menedzsment felett. Az ok: nincs elválasztva az elnöki és vezérigazgatói poszt, valamint az igazgatósági tagok nem függetlenek, Az audit folyamat gyengeségei, a hosszú-távú összefonódás, a torzult ösztönzők, és a nem-audit üzletágakból származó növekvő bevételek, A befektetési bankok nem végeztek önálló kutatást, és az objektivitásukat befolyásolta az ügyfélhez köthető díjbevételek, A hitelminősítők pontatlanul becsülték fel a pénzügyi kockázatokat

46 Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (1)
Az 1990-es években a felső vezetők teljesítmény-ösztönzőinek szerepe ugrásszerű megnő, A S+P 500 vezérigazgatók átlagos javadalmazása a 850 e USD-ről (1970), 14 m USD-re (2000) nő, A növekedés legnagyobb része részvényopció m USD-ről, 12.9 m USD-re nőtt, de ebben a részvényhányad 24%-ról, 54%-ra nőtt, A részvényopció arra szolgált, hogy a menedzsment érdekeltségét a tulajdonoséhoz közelítse. Ám így érdekelt lett a nyereség, és a bevétel mesterséges „felpumpálásában”

47 Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (2)
A számviteli családba keveredett vállalat elemzésénél azt találták, hogy minél magasabb a a teljes javadalmazáson belül a részvényopciók aránya az 5 legfelső vezetőnél annál nagyobb a számviteli csalások aránya, Azoknál a cégnél, ahol utólag szükség volt a nyereségadatok korrigálására, a vezetés ösztönzésében a részvényopciók aránya jellegzetesen nagyobb volt, mint az átlagnál, 100 cégnél, ahol módosították a nyereségadatot a pénzkifizetéssel együtt járó részvényopciók átlagos értéke 30 m USD volt, szemben az átlag 2.3 m USD-jével, Gyakoribb volt a lefelé korrigálás ott, ahol nem volt független pénzügyi igazgató, és ahol a vezérigazgató kötődött a tulajdonosi családhoz, A számviteli csalás nem azért következett be mert a CEO úgy döntött „csalni fog”. Maga az ösztönzési (és kulturális) rendszer késztette csalásra. Hihetetlen nyomás nehezedett a vezetőkre, hogy „minden áron hozzák az eredményt”.

48 A vezetésre ható „piaci” ösztöntő: „Market for Corporate Control” (MCC)
Amikor a teljesítmény huzamosan alatta marad a piaci átlagnak, mert a belső irányítás alacsony hatékonyságú egyre nő a veszélye annak, hogy külső csoportok igyekeznek megszerezni a vállalat feletti ellenőrzést, A jele annak, hogy a cég tárgya lehet ilyen akciónak az, hogy teljesítménye számottevően gyengébb, mint az iparág többi vállalatáé. Amikor sok befektetni való pénz ömlött a piacra, akkor hirtelen megnő az olyan akciók valószínűsége, amikor egy csoport meghatározó tulajdonrészt akar vásárolni, Az „MCC” olyan egyéni, és intézményi befektetőkből áll, akik rendelkeznek annyi tőkével, hogy tulajdoni részt vásároljanak egy cégben, megszerezzék a stratégiai irányítás pozícióját. Az ilyen befektetők, amint megszerezték egy alulértékelt cégben az ellenőrzési többséget, leváltják annak vezetését/irányító testületeit és stratégiai irányváltást hajtanak végre.

49 A tulajdonosok és a vezetés közötti érdekellentét
A tulajdonosoknak a befektetett tőkéjük minél magasabb megtérülése a fontos, A vezetést jövedelmének maximalizálásában, és előmenetelének a gyorsításában érdekelt, A tulajdonosok viszonylag nehezen tudják ellenőrizni, és kényszeríteni a vezetést, hogy mindent tegyen meg a vállalati hatékonyság növelése érdekében Ezért nőtt meg a szerepe egy olyan helyzet létrejöttének, amelyben a vezetés, mivel megrendülni érzi a helyzetét, mindent meg fog tenni a hatékonyság növelésére. Általános megítélés szerint a vezetést döntően az a félelem ösztönzi, hogy ha nem dolgozik elég hatékonyan akkor a vállalatot felvásárolják, és őt elbocsátják. Ezért a vezetés – elvileg – mindent megtesz, hogy ezt elkerülje.

50 A vezetés helyzete megrendül, ha…
A vállalat teljesítménye alacsony, ha a nyereségesség, a megtérülés, és a piaci részarány alatta marad a iparági átlagnak, Mindez egyértelműen megmutatkozik a részvények alulértékeltségén, Ebben az esetben a felvásárlás veszélye megnő, vagyis előállhat egy olyan befektetői csoport, amelyek meghatározó tulajdonrészt szerez a vállalatban, A felvásárláshoz még arra is szükség van, hogy a gazdaságban viszonylag sok szabad likvid tőke legyen, Ebben az esetben a különböző tulajdonosi csoportok akár hitelből is tőkére tehetnek szert, és akciót indíthatnak a felvásárlásra

51 Sarbanes-Oxley törvény (1)
Az Enron-csőd hatására, 2002 nyarán fogadják el. Szigorítja a Könyvvizsgálók tevékenységét, és időnként kötelező őket lecserélni, Szigorítja a pénzügyi adatok közlésével kapcsolatos felelősséget, A pénzügyi igazgatók büntetőjogi felelősséggel tartoznak a kibocsátott információkért, A pénzügyi helyzetben bekövetkezett változásokat azonnal nyilvánosságra kell hozni, Kizárólag külső tagokból álló un. audit bizottságokat kell létre hozni. A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk.

52 Sarbanes-Oxley törvény (2)
A CEO-nak, és CFO-nak büntetőjogi felelősség terhe mellett kell aláírnia társaság beszámolóit, A CEO és a CFO elvesztik bónuszukat, ha kiderül, hogy az elmúlt 12 hónapban azért kellett módosítani a pénzügyi jelentést mert nem teljesítették a törvényi előírásokat, A társaság nem nyújthat kölcsönt felső vezetőinek, Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal nyilvánosságra kell hozni.

53 Sarbanes-Oxley törvény (3)
Ki kell alakítani olyan „csatornát”, - whistblower - amelyekkel a visszaélések megelőzhetők, vagy korai szakaszban felfedezhetők, A könyv-vizsgálók korábbinál gyakoribb, és szigorúbb ellenőrzése, A könyvvizsgálók nem végezhetnek bizonyos tanácsadási tevékenységet, A könyvvizsgálót 5 évenként kötelező lecserélni, A könyvvizsgálótól csak egy év szünet után lehet valakit felvenni a céghez

54 Új fejlemények A vezetői fizetés körül felizzottak a viták.
Már elfogadták az USA-ban – Dodd-Frank: un. Say-on-Pay törvény - hogy a lehetséges legyen évenként szavazni a vezetői fizetésekről, Nem fogadták még el, de jó úton van az a szabály, hogy a részvényeseknek joguk legyen javaslatot tenni az Igazgatói tagságra, és visszahívhassák az „alul-teljesítő” igazgatósági tagokat. Mindez előre vetíti, hogy újraindulnak a viták két régen vitatott téma körül: A felső vezetés fizetése és A részvény-opciók használatáról az ösztönzők között

55 Say-on-Pay törvény A „Say–to–Pay” törvény lehetővé teszi a nyilvános Rt-k tulajdonosai számára , hogy szavazzanak meghatározott és előre nevesített vezetői posztok betöltőinek a fizetéséről. Meghatározhatják, hogy milyen időközönként akarnak ezzel a témával konkrétan foglalkozni: évente, két évente vagy három évente, Meghatározták, hogy a következő közgyűlésen kötelező napirendre tűzni mind a ATP, mint az időbeli meghatározást, Nem lesz kötelező a SEC-nek kiadni ajánlást de megteszi.

56 A SoP törvény fontosabb elemei
A „Say on pay” törvény megköveteli a vállalatoktól, hogy megadják részvényeseiknek a jogot, hogy szavazzanak a felső vezetői fizetésekről és a „golden parachutes” kielégítésekről, de a szavazás eredménye nem kötelezően betartandó, „Proxy access”—a törvény felhatalmazza a vállalatokat, hogy viszonylag nagy 3%-os részesedésű tulajdonos, aki legalább 3 évid tartja a részvényeit jelölhessen az Igazgatóságba tagot, Visszatartás – Ez a szabály megköveteli, hogy a vállalatok bevezessenek és alkalmazzák a „visszatartási/ visszaszerzési klauzurát, amely lehetővé teszi, hogy amennyiben a vállalat arra kényszerül, hogy visszamenőleg megváltoztassa a pénzügyi nyilatkozatait visszaköveteljék a vezetőktől azt a kifizetett nyereséget , amely a szóban forgó években kaptak. A törvény további megszorításokat léptet életbe a Kompenzációs bizottság működésével kapcsolatban. Fontos, hogy a tagok – az audit bizottságéhoz hasonló – függetlenséggel rendelkezzenek. A bizottságnak sokféle szempontot egyesítve kell megtalálnia a függetlenséget.

57 A SoP törvény fontosabb elemei
Egy további kötelező kiegészítés: A vállalat nyilvánosságra kell hozza a vállalat pénzügyi eredményei és a felső vezetés fizetése közötti kapcsolatot. Hasonlóképpen a vállalat nyilvánosságra kell hozza az összes foglalkoztatott átlagos jövedelmét, valamint a CEO jövedelmét és a kettő közötti arányt, A vállalat nyilvánosságra kell hozza, hogy bármely dolgozója, különösen az igazgatók, engedélyt kaptak-e arra, hogy biztosítást kössenek, hogy a ösztönzési csomagban kapott részvényei valamilyen ok miatt ne csökkenjenek. A társadalmi jelzőőr (whistleblower) ösztönzése és védelme: A társadalmi jelzőőr számára a SEC védelmet igényel, hogy még időben feltárják a vállalat nem megfelelő tevékenységét.

58 A SoP-re felkészüléséhez végig kell gondolnia:
Kik a meghatározó „játékosok” (stockholderek és stakeholdorek) Újra kell gondolni az érvényben levő ösztönzési stratégiát és gyakorlatot, Végig kell gondolni milyen időközönként akarnak ezzel a témával foglalkozni, Gondolják végig milyen módon számolják össze a szavazatokat, el kell-e térni a SZMSZ szabályoktól, Gondolj arra, kik is a tulajdonosaid, és kik a meghatározó csoportok, Gondold végig milyen szabályok vannak a nyilvánosságra hozatalra, illetve a nyilvánossá tételre.

59 Tanácsok az Igazgatóságok számára: mit tegyél?
Figyelj a fizetés meghatározására a kiválasztási folyamata kezdeteitől, Légy tisztában a cég stratégiájával, és a fizetési rendszer feleljen meg a stratégiának, Állíts fel általános fizetési stratégiát az összes vezetési szint számára, Figyelj az utódlásra: ha van belül ember ne keress minden áron (értsd: magas fizetéssel) külsőt, Végy igénybe a fizetés meghatározásánál specialista segítségét és tanácsát, Tudj, és ügyelj az adott vezetői csoport fizetésbeli benchmark-jára, Vitasd meg a fizetéseket a meghatározó tulajdonosi csoporttal, Tárgyald újra a részvény-opciókkal történő motivációt 5-6 évenként