Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi kar 2010/2011

Az előadások a következő témára: "Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi kar 2010/2011"— Előadás másolata:

1 Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi kar 2010/2011
Tudásmenedzsment Debreceni Egyetem Közgazdaság- és Gazdaságtudományi kar 2010/2011

2 A tudás valódi jelentése
Definíciók, alapfogalmak

3 A tudás megközelítései I.
Filozófiai, episztemológiai nézőpont A tudás személyes vetületét hangsúlyozza A tudásátadást befolyásolják a befogadó Készségei Képességei Pszichikai (IQ, EQ) adottságai Fizikai adottságai Személyes tulajdonságai

4 A tudás megközelítései II.
A tudás fő jellemzői Hallgatólagos Gyakorlati tudás Tudatos – tudattalan tanulás (Müller) Polányi Személyes tudás Tudás dimenziói: fokális, hallgatólagos Tettorientált Szabályok segítik Egyedi Folyamatosan változik

5 A tudás megközelítései III.
Gyakorlati nézőpont Adat: Eseményekkel kapcsolatos elvont, objektív tények összessége Tranzakciók rendszerezett jegyzéke Egy adott szituációra vonatkoztatva Nem értelmezett jelsorozat, jelek összessége Információ: Kategorizált adatok, jelentéstartalommal megtöltött adatok. Akkor válik tudássá, amikor cselekvési kényszert okoz az információ birtokosánál vagy feldolgozójánál

6 A tudás megközelítései IV.
Tudás típusai (Lam): Ésszel felfogott tudás: magas szintű formalizált egyéni tudás, mely általános érvényű és könnyen standardizálható Testet öltött tudás: az egyének gyakorlati tapasztalatain alapuló tudás Kódolt tudás: jelek és szimbólumok segítségével kodifikált tudás Beágyazott tudás: szervezeti gyakorlatokban, normákban és rutinokban nyilvánul meg Stock és flow típusú tudás Knowledge stock: a tudás, mint objektum Knowledge flow: a tudás mint folyamat

7 A tudás természete I. A tudás természetének kilenc jellemzője
„Tudás” és tudni Explicit és tacit tudás Közösségi és egyéni Dinamikus, de stabil magja van Nem adható át teljesen, de interakciók által növekszik A tudást gondozni és alkalmazni kell Komplex és nem komponálható Intelligencia és bölcsesség

8 A tudás természete II. Explicit tudás Tacit tudás
Dimenziói: technikai és kognitív Kifejezhető szavakkal és számokkal Nem látható és nem fejezhető ki egyszerűen Megosztható különböző formákban: adat, tudományos formula, specifikáció, kézikönyv stb. Erősen személyes Könnyen átadható az egyének között és szisztematikusan Nehezen formalizálható, kommunikálható Nyugaton általában erre fókuszálnak Szubjektív éleslátás(bepillantás), intuíció, előérzet Mélyen az egyének cselekedeteiben és tapasztalatában gyökerezik A japánok szerint a tudás elsődlegesen tacit

9 Az átmenet módja (Bair)
A tudás természete III. Az átmenet módja (Bair) Megosztás Kommunikálás Elosztás Tanulás Interakció iránya Tacit  Tacit Tacit  Explicit Explicit  Explicit Explicit  Tacit Viselkedés (Nonaka) Szocializáció Externalizáció Kombináció Internalizáció Lényege A tapasztalat megosztása, együttműködés mellékterméke A tudás összegyűjtése, rögzítése Konvertálás széles körben terjeszthető formába; kodifikáció Az explicit tudás beágyazódása a cselekvésbe és a gyakorlatba Módjai Megfigyelés, kísérletezés, utánzás, gyakorlás Beszéd, dialógus, prezentáció, jegyzetelés, írás, szerkesztés, stb Osztályozás, kategorizálás, szerkesztés, megjelentetés, portálok működtetése Különböző oktatási technikák Közege személyes, fizikai kapcsolatok, közös aktivitások közvetlen csoporttalálkozók speciális kiadói teamek különböző tanítás, tanulási formák, munka Példák

10 A tudás természete IV. Az intelligencia fajtái (Handy)
Az intelligenciával rendelkező fő jellemzője Tényalapú A sétáló enciklopédia Elemző Lelkesedik a fejtörőkért Nyelvi Hét nyelven beszél, és két hónap alatt megtanul egy újat Térbeli Mintákat fedez fel mindenben: matematikus, művész, rendszertervező Zenei Zenei zseni Gyakorlati Szétszed-összerak, anélkül, hogy el tudná mondani, hogy mit csinál. Fizikai Az elme és a test kimagasló koordinálására képes Intuitív Mások által nem látható dolgokat vesz észre Interperszonális Kész és képes a másokkal való közös problémamegoldásra

11 Kompetencia A tudás természete V. Explicit tudás Jártasság Tapasztalat
Értékítélet Társadalmi közeg

12 A tudásmenedzsment alapjai

13 Tudásmegtartás vs. tudásmegosztás
Még abban az esetben sem szívesen osztják meg az emberek a tudásukat másokkal, ha sem erőforrásbeli, sem technikai akadályok nincsen. Mi lehet ennek az oka?

14 Általános okok A tudás hatalom  a tudásmegosztás hatalomvesztéssel jár Segítséget kérni derogál „Idő” – „eszköz” hiány „Úgysem érdekel senkit” Elismerés hiánya Stb, stb.

15 Szektorspecifikus okok – a tudásmegosztás ellenösztönzői
Közszféra – köztisztviselők véleményei Piaci szféra - gyógyszergyár Piaci szféra – szolgáltató vállalat A vezetői képességek nem megfelelő szintűek. Idő hiánya. Személyes ellenszenv. Kérdéses a vezetői viselkedés. Szakmai féltékenység. Nincs fogadókészség. Szervezetlenség, terveszerűtlen feladatmegoldások. Bürokratikus korlátok. Időhiány. A tipikus bürokratikus feladatmegoldási-metódus alkalmazása. Szűklátókörűség. Bizalomhiány. Nem működik a „többet termelsz, többet kapsz” elv. Könnyebb előrejutás reménye. Maguk sem biztosak a tudásukban. Kreativitás „üldözése”. Nem befogadó környezet. Presztízs- és beosztásféltés. Nem működik az idősebb kollégáktól való tanulás. „Nekem sem segített senki”. Nélkülözhetetlenség látszatának keltése.

16 Szektorspecifikus okok – a tudásmegosztás ösztönzői
Gyógyszergyár Szolgáltató vállalat Főiskolai hallgatók Az utánpótlás kinevelése. Közös munka megkönnyítése Haszon. A cég érdekinek szem előtt tartása. Személyes kontaktus. Szeretet, önzetlenség Mások képzettsége. Feladat lepasszolása. Cél elérése, siker. Empátia. Csoportmunka segítése. Csoporthoz való tartozás. Jó személyes kapcsolat. Felesleges körök futásának elkerülése Szimpátia. Felelősségtudat. Rövidítések Küldetéstudat. Büszkeség. Exhibicionizmus. Elismerés.

17 A szervezeti viselkedés és a tudásmenedzsment kérdései
Látens tényezők Együttműködés vs. Verseny Érdemes-e az együttműködésbe invesztálni? Meddig tart a kompetitív környezet ösztönző hatása? Hogyan lehet mérni a befektetéseket és azok megtérülését? Teljesítmény és légkör Érdemes-e a munkahelyi légkör optimalizálásába fektetni? Informális és formális együttműködések közötti egyensúly

18 A tudásmenedzsment megközelítései
A tudás fontosságának felismerése az emberiséggel egyidős (pl.: sámánok, táltosok, papok, tanítók, gyógyítók, stb. tisztelete) A tudásmegosztásra, integrálásra és termelésre irányuló törekvések is igen régiek (vének tanácsa, mester és tanítványai, stb.) A tudásintegráció és tudásmegosztás, tudástranszfer IKT háttértámogatása az, ami új

19 Napjaink jelenségei a tudás, mint termelési tényező
a tudás felértékelődése a tudás elévülési sebességének növekedése az újdonságteremtő tudás értéke nő rejtett, gyorsan elavuló tudások értékes rejtett tudások integrációjának eszköze a tudásmenedzsment

20 A tudásmenedzsment… …célja: az üzletfejlesztés
…alapfeltétele: a HR értéklánc teljes működtetése, toborzás, kiválasztás, teljesítmény menedzsment, tanítás/tanulás, tudásmegosztás és integráció, ösztönzés, motiválás, leépítés …természetes közege: a hálózat …létalapja: a partnerség …intézményesülésének technikai háttere: IKT

21 A tudásmenedzsment hagyományos definíciója
A tudásmenedzsment minden olyan tevékenység, amelynek célja egy szervezeten belül felhalmozott, dokumentált ismeretek és implicit tudás, szakértelem, tapasztalat feltérképezése, összegyűjtése, rendszerezése, megosztása, továbbfejlesztése és hatékony hasznosítása.

22 Tudáscélok megatározása
TM körfolyamat Tudáscélok megatározása A tudás létrehozása A tudás megszerzése A tudás fejlesztése A tudás megosztása A tudás hasznosítása A tudás rögzítése A tudás ellenőrzése

23 A tudásmenedzsment főbb irányzatai I.
A vizsgált területek Emberi erőforrás központú Alapvető képességek a tudásmegosztás, oktatás és tanulás területén Információmenedzsment, technológia központú Tudás megragadása, felderítése, feldolgozása, elosztása Szervezeti hatékonyság központú teljesítmény, hatékonyság növelése Intellektuális tőke központú Intellektuális tőke növelése, fejlesztése, versenyképesség, vállalati érték növelése

24 A tudásmenedzsment főbb irányzatai II.
A vizsgált területek Célorientált megközelítés Az intellektuális tőke mérése Tanulásközpontú megközelítés A szervezeti tanulás folyamata Folyamatközpontú megközelítés A tudásrészletek életének vizsgálata Technicista megközelítés A tudás kodifikálásának formája Környezetközpontú megközelítés Előtérben a hatalom, viselkedés, kultúra és az alkalmazottak vizsgálata.

25 A tudásmenedzsment főbb irányzatai III.
Tudásmenedzsment főbb közelítései Tartalmuk Normatív (mainstream) közelítés vezetői, tanácsadói szemlélet szociológiai institucionalista közelítés menedzsment divatjelenség, legitimációs eszköz Interpretatív/konstruktivista közelítés A TM szimbolikus szervezeti jelentése, a tudás kulturális beágyazottsága Kritikai és posztmodern közelítés Az ideológiai kontroll, uralom, fegyelmezés eszköze

26 A tudásmenedzsment modern definíciója
A vállalatirányítási tevékenység azon alrendszere, amelyben a legkorszerűbb vállalatelméleteket, menedzsmenttechnikákat, információtechnológiákat és módszereket alkalmazzák annak érdekében, hogy a vállalaton belül fellelhető tudástőkét értelmezzék, rendszerezzék, mindenki számára elérhetővé tegyék, integrálják és ezzel a hozzáadott érték termelőképességét maximalizálják.

27 A tudásmenedzsment fejlődéstörténete
Elsőkorszak: a tudás keletkezésének és előállításának technológiája van a középpontban, a tudást mint terméket fogja fel Magyarországon ebben az időszakban alakulnak ki a nagy adattárak, a portálok és honlapok Második korszak: legfőbb jellemzője az ismeretalapú és a tapasztalati, problémamegoldó tudás különbözőségének felismerése és tudatos kezelése. hogyan lehet az emberi erőforrást- mint a tudás legfőbb hordozóját – tudásának megosztására ösztönözni? az kerül a középpontba, hogy milyen szervezeti légkör, kultúra tudja a tudásmenedzsmentet, tudásmegosztást segíteni Harmadik korszak az egyik meghatározó tényező a változások rohamos tempójával együtt megjelenő innovációs igény hálózatok megjelenése

28 A sikeres tudásmenedzsment receptje I.
Nonaka és Takeutchi Megfelelő szándék: cél az alkalmazottak elkötelezettségének megszerzése Autonómia: növelhető vele az alkalmazottak tudásmegosztási hajlama Fluktuáció és kreatív káosz: alapfeltételezések megkérdőjelezése, új, kreatív utak Redundancia: felesleges információ, ami azonban néha pozitív is lehet Szükséges változatosság: a szervezet minden tagjának a lehető legtöbb információhoz kell hozzáférnie minél gyorsabban

29 A sikeres tudásmenedzsment receptje II.
Davenport és Prusak: a vállalati kultúra legyen tudásorientált álljon rendelkezésre a megfelelő műszaki és szervezeti infrastruktúra a felsővezetés támogassa a kezdeményezést a kezdeményezés köthető legyen az üzleti érdekhez a kezdeményezés rendelkezzen némi folyamat-irányultsággal a jövőkép legyen tiszta, a használt nyelvezet érthető álljanak rendelkezésre megfelelő ösztönzők a vállalat tudása legyen megfelelő szinten strukturált, amely elősegíti felhasználását a tudás átadása több csatornán történjen.

30 Tudásalapú gazdaság és tudáspiacok

31 Alapfogalmak - Információs társadalom
olyan korszak jelképes neve, amelyben a gazdaság, a társadalom és a kultúra alapvetően az információk gyártására, cseréjére, értékesítésére épül, egyszerre jelent új, nagymennyiségű információt (digitális tartalmat), új (infokommunikációs) technológiát, új (információ vezérelte) gazdaságot, új (információ alapú) társadalmat az információ-alapú gazdaság és információs rendszer világszerte hálózatba szervezi a társadalom egyes rétegeit, ezáltal az új, dinamikus, globális rendszerben új és más csomópontokat emel ki, közben elveti azokat a társadalmi szegmenseket, államokat és régiókat, amelyek kevéssé eredményesek az információ termelésében és kereskedelmében.

32 Alapfogalmak - Tudástársadalom
A harmadik évezred elején kibontakozó új társadalomfejlődési stádium, amelyben a társadalom szerkezetét és működését a tudásáramlás, a tudáselosztás, valamint a tudásfeldolgozás és a tudásalkalmazás határozza meg, a tudás megszerzése alapján rétegződik, az esélykiegyenlítés a tudás potenciálisan egyenlő és határtalan elérhetősége által valósul meg,

33 Alapfogalmak – Tudástársadalom II.
az egyenlőtlenségek a tudás birtoklása vagy nem birtoklása mentén jönnek létre. Olyan új társadalmi rendszer, amelyben az innovatív tanulás az információt tudássá, a tudást cselekvéssé alakítja át, vagy legalább is ennek lehetőségét megteremti, tudásközpontú, hálózati jellegű, a globális-lokális digitális szakadékot mérséklő társadalom

34 Tudáspiac A tudást működtető erők piaca hasonló az anyagi javak piacához. A szervezetekben a tudásnak valódi piaca van. Ahogy a javak és szolgálatások piacán, itt is vevők és eladók tárgyalnak, hogy kialkudjanak a cserélendő árura egy köncsönösen kielégítő árat. A tudáspiaci tranzakciók azért működnek, mert a résztvevők mind hisznek abban, hogy valamilyen formában profitálnak majd az ügyletből. A tudáspiac olyan rendszer, ahol a résztvevők egy nehezen beszerezhető “egységet” jelen- vagy jövőbeli értékre cserélnek.

35 Tudáspiac II. Vásárlók: olyan tudásra, ismeretre, szaktudásra vágynak, amelyekkel nem rendelkeznek, de tudják, hogy annak birtokában mi mindenre lennének képesek. Eladók: Ahhoz, hogy valaki tudásárus lehessen, fontos hogy a szaktudását képes legyen megosztani másokkal.Ellenkező esetben nem beszélhetünk eladóról, csupán egy jól képzett dolgozóról. Ügynökök:A tudásbrókerek a vevők és az eladók között teremtenek kapcsolatott. Fontos szerepük van, hiszen nélkülük nem találkoznának a tudás iránt érdeklődők azokkal, akik rendelkeznek a tudással.

36 Árrendszer a tudáspiacon
A vállalatoknál gyakran előfrodul, hogy valamely probléma megoldására külső szakértőt kérnek fel. Ilyen esetekben a tudás megvásárlásáról van szó. Ellenértékként szinte kivétel nélkül pénzt ad a vállalat. A cégeken belüli tudáspiacon nem jellemző a pénzbeli ellenszolgáltatás. Mechanizmusok Reciprocitás: kölcsönösség. a tudás eladója szívesen fektet időt és energiát a tudás megosztásába, ha azt reméli, hogy a mostani vevői a későbbiekben segíteni fognak neki. a tudásért cserébe nem tudást kapunk

37 Árrendszer a tudáspiacon II.
Hírnév a tudáspiacon nagy eredméyneket lehet elérni vele sokkal könnyebb megvalósítani az egyéb mechanizmusokat, ha valaki jó tudásárus hírében áll. vannak olyan tevékenységek, melyekben a siker a hírnévtől nagymértékben függ. Altruizmus léteznek olyan emberek, akik akkor is közkinccsé teszik a tudásukat, ha cserébe nem kapnak semmit. A tudásátadás egyik fajtája altruizmuson alapul, ezt nevezzük mentori rendszernek. Ennek keretében lehetőségük van az idősebb, sok tapasztalattal rendelkező vezetőknek, hogy formális keretek között átadják az ismereteiket a fiataloknak.

38 Árrendszer a tudáspiacokon III.
Bizalom jelentősége a bizalomnak láthatónak kell lennie: látniuk kell, hogy a tudás megosztását értéknek tekinti a vezetőség a bizalomnak mindenütt jelen kell lennie: ha a belső tudáspiacnak vannak kevésbé megbízható szereplői, akkor a tudáspiac veszít hatékonyságából a bizalomnak előszrö a válallat legfelső szintjén kell érvényesülnie

39 Különleges jelenségek a tudáspiacon
Monopóliumok egy személy van csak a birtokában hatalmi pozíciót jelent a vállalat számára hátrány a monopóliumokba zárt tudás Mesterséges hiány a tudáshiányt a válllat maga is elődiézheti, pl ha leépítésnél olyan dolgozókat küld el, akik sokkal többet tudnak, mint amit a munkakörük alapján sejteni lehet plusz kiadást jelent ilyenkor a dolgozók visszacsábítása

40 A nem hatékony tudáspiacot előidéző tényezők
hiányos információk Tudásasszimetria a tudás helyhez kötöttsége A hatékony tudáspiacok létrehozása az információs technológia hatékony felhasználása piacterek építése: a tudáscserének szentelt fizikai és virtuális helyszínek létrehozása a tudáspiaci érték megteremtése és meghatározása

41 A tudáspiacok egyéb előnyei
magasabb szintű munkamorál a dolgozók tisztában vannak azzal, hogy értékes szaktudással rendelkeznek nagyobb szervezeti koherencia a dolgozók minden szinten értsék, hogy mi történik a vállaltnál a szervezeti célokról és straétgiákról való közös tudás arra kötelezi az egyéneket, hogy saját munkájukat az egyesített célok megvalósítására fordítsák gazdagabb tudáskészletek a tudáspiacon minden egyes eladás növeli a szervezeti tudás teljes készletét az eladó meg is tartja, de tovább is adja újonnan szerzett tudás oylan gondolatokat indít el, amelyekkel korábban sem az eladó, sem a vevő nem rendelkezett  vegyítés piaci kategóriák alkalmazása

42 Tudásteremtés és tudásvagyon

43 A vállalat tudása A cég által megszerzett tudás
A vállalaton belül kifejlesztett ismeretek

44 A tudásteremtés lehetséges módjai
Szándék szerint: Szándékolatlan Szándékolt Felvásárlás Erőforrások célorientált felhasználása Vegyítés Adaptáció Tudáshálózatok

45 A felvásárlás I. A legközvetlenebb és az egyik leghatásosabb módszer
Egyének vagy cégek „megvásárlása Cégvásárlás  egyének megvásárlása Cégvásárlás  dokumentumok, computerizált ismeretek megvásárlása Cégvásárlás  rutinok, eljárások ? Mennyit ér a fentiekben megtestesülő tudás?  egyének?  dokumentumok?  rutinok?

46 A felvásárlás II. Értékmeghatározás problémái
Általános képességek vs. Cég számára fontos tudás? Dokumentált vs. Hallgatólagos szakértelem Nincsenek mérvadó módszerek a vállalat értékének legnagyobb hányadát kitevő összetevők hiteles elemzésére A tudás helyének pontos meghatározása Feltérképezés Helyben tartás A felvásárlás okozta bizonytalanság Belső munkafolyamatok és hálózatok megszakadása Munkakörnyezet megváltozása A felvásárolt tudás integrálásának kérdése Felvásárló cégben működő érdekcsoportok problematikája stb.

47 A bérlés Egyetemi kapcsolatok, kutatástámogatás (kutatás-fejlesztés- innováció) Problémák? Bizonytalanság Kifizetődés Tudásbérlés Tudás/humán-erőforrás bérlés Érték = hírnév Együtt jár bizonyos tudásátvétellel is A tudás egy része könnyen vállalaton belül maradhat Vállalaton belül tartás módszerei Stratégiai kérdések Mi a cél? (Inkább a tanácsadó ajánlásai, mint a tanácsadó diplomája az érdekes) Az ismeretek megszerzésének eszközei

48 Célorientált erőforrások
A cég kifejezetten tudásbővítési célra alapít egységeket vagy csoportokat (pl. kutatási-fejlesztési osztály, vállalati könyvtár stb.) Problémák Hatásuk nehezen mérhető  hamar kezdik a kutatási költségeket csökkenteni Fizikai, szervezeti elkülönülés Egyszerűbb az explicitté tehető tudás átvitele Megoldások A célorientált erőforrások által létrehozott tudás mindenütt elérhető legyen a vállalaton belül A „vállalati szintű kutatók elvegyítése” A tudás esetében is biztosítani kell a „szubszidiaritás” Rendszeres és magas szintű értekezletek sora

49 A vegyítés A vegyítés által létrehozott tudás szándékosan összetett, és a szinergiát segíti elő. Mesterséges konfliktusokat teremthet Eltérő érdeklődés, eltérő képességek, közös feladat, közös válasz Kreatív ellentét Az egyének közötti ellentmondások óvják meg a csoportot a sablonmegoldásoktól A teljes káosz problémája A kreatív tudásvegyítés feltételei: Közös nyelv, Közös megosztott tudás A szervezet explicit szándékai „ötletrohamok”

50 A hatékony tudásvegyítés elősegítése I.
Segítsük elő a felkutatott ismeretek értékének tudatosítását, és a tudást létrehozó folyamatokat támogató beruházásokra való hajlandóságot. Azonosítsuk azokat a kulcsszereplőket, akiket tudásvegyítő törekvésünkhöz eredményesen egybe tudnánk gyűjteni. Hangsúlyozzuk a gondolatok összetettségében és sokféleségében rejlő kreatív lehetőségeket. A különbségeket inkább pozitívumként szemléljük, s óvakodjunk attól, hogy komplex kérdésekre egyszerű válaszok szülessenek.

51 A hatékony tudásvegyítés elősegítése II.
Tegyük egyértelművé a tudásteremtés szükségességét azáltal, hogy ösztönözzük, jutalmazzuk és egy közös cél felé irányítjuk azt. Vezessünk be mércéket és mérőrendszereket a siker értékelésére, amelyek összetettebben tükrözik a tudás valódi értékét, mint a számviteli mérlegen alapuló kimutatások.

52 Adaptáció „hozzunk létre mesterséges válsághelyzetet, s akkor talán képesek leszünk ellenállni a valódiaknak.” A vállalat alkalmazkodási képességét meghatározza: Rendelkezzen belső erőforrásokkal és adottságokkal, amelyeket új szempontból lehet hasznosítani Nyitott legyen a változásra, vagy magas legyen az abszorbciós képessége. Adaptív erőforrások = dolgozók

53 Hálózatok A tudás generálható a szervezetek informális, önszerveződő hálózatain keresztül is. A tudással rendelkezők közösségei rendszerint hálózatokon keresztül kommunikálnak egymással, oldanak meg problémákat.  végül tudásteremtés a vállalatban Formális hálózatok létrejötte Szükséges technológiák Tudáskoordinátorok Könyvtárosok, adminisztrátorok Hálózatok, mint tudásmenedzsment irányelvek

54 A tudásteremtés feltételei
Elegendő idő Elegendő és megfelelő hely Vezetői hozzáállás

55 Szakmai közösségek koncepciója és a közösségek gondozása

56 Szakmai közösségek Olyan emberek csoportja, akiknek közös az érdeklődésük, hasonló problémák megoldásán dolgoznak, vagy azonos szenvedélyük van, és akik tudásukat az adott szakterületen folyamatos együttműködés segítségével mélyítik. Meghatározó diszciplinák Hálózatkutatás Informális, spontán közösségek Informatikával támogatott tudásmenedzsment

57 A szakmai közösségek elemei
Szakterület Közös alapot és közös identitást hoz létre. Legitimálja a közösséget A tagokat részvételre és közreműködésre inspirálja. Útmutatást nyújt a tanuláshoz és értelmet ad a tetteknek. Behatárolja a tagok számára, hogy milyen tudást érdemes megosztani. Lehetővé válik a résztvevők számára, hogy felismerjék a megérzésekben és a félkész ötletekben a lehetőséget. Közösség A tanulás közösségi „szövetét” biztosítja. Segíti a kölcsönös tiszteleten és bizalmon alapuló interakciókat és kapcsolatokat. Bátorítja az ötletek feltárását, az egyéni hiányok felfedését, a nehéz kérdések megfogalmazását. Serkenti a másokra való figyelési képességet, a valahová tartozás tanulás ösztönző érzését adja. Gyakorlat A közösség tagjai által megosztott közös keretek, ötletek, eszközök, információk, stílusok és dokumentumok együttese A közösség által kifejlesztett, megosztott és karbantartott specifikus tudás Biztosítja a közös munka hatékonyságát.

58 A szakmai közösségek típusai I.
Kicsi vs. Nagy Kisméretű közösségekben gyorsan alakul ki a bizalom, a kölcsönös megértés, a biztonságérzet és az őszinte dialógus A nagyméretű közösségek megszervezése lényegesen nehezebb Technológiai fejlődés DE!! Szemtől szembeni kommunikáció jelentőségének fennmaradása Hosszú vagy rövid életű Az időtáv hosszúságának kérdése: rövid időtartam a közösségek életében jó néhány évet jelent. Rövidebb távú közösségek: programozási nyelv művelői, menedzsment módszerek hívei stb. Hosszabb távú közösségek: hegedűkészítők stb.

59 A szakmai közösségek típusai II.
Lokális vagy szétszórt A rendszeres interakciók kérdése Lokális közösségek: fontos a napi kapcsolat, a napi interakció. Szétszórt közösségek: az IT adta lehetőségek kihasználásán alapulnak Homogén vagy heterogén A feladatok komplexebbé válásával egyre hangsúlyosabb a kérdés Homogén: autómérnökök Heterogén: üzleti terv készítő team Egy üzleti egységen belüli vagy azon túlnyúló Spontán vagy kezdeményezett Keletkezés módja

60 Szakmai közösségek formalizáltsága
Kapcsolat Közösség típusa Jellemző kihívások Fel nem ismert Láthatatlan szervezet. Nehéz meglátni az értéket, és tudatában lenni a korlátoknak; Nem feltétlenül vesz benne mindenki részt, akinek kellene. Kalózkodó Csak a „beavatottak” számára. Erőforrások, befolyás megszerzése; Rejtve maradni vagy legitimációt nyerni Legitim Hivatalosan elismert hasznot nyújtó egység. Nagyobb láthatóság, gyors növekedés, új igények és elvárások Támogatott Direkt szervezeti forrásokkal támogatott. Rövid távú nyomásgyakorlás Intézményesült Hivatalos szervezeti státusszal és funkcióval ellátott. Rögzített meghatározottság, túlmenedzselés

61 Szakmai közösségek és más szerveződési formák
Informális hálózat Projektteam Operatív team Szakmai közösség Mi a cél? Információ-adás, -szerzés Egy meghatározott feladat teljesítése Folyamatos tevékenység felügyelete. Tudás létrehozása, terjesztése, egyéni fejlődés. Kik alkotják? Barátok, üzleti ismerősök, barátok barátai. A teljesítésben közvetlen szerepet játszók. A menedzsment által kijelölt tagság. Szakértelmen vagy érdeklődésen alapuló önkiválasztás. Milyenek a határok? Meghatározhatatlan. Egyértelmű. Elmosódó Mi az összetartó erő? Kölcsönös szükséglet és kapcsolatok. A projekt céljai és mérföldkövei. A vállalt közös felelősség. Elkötelezettség,a szakmával és a csoporttal való azonosulás Meddig áll fenn? Amíg az embereknek okuk van a kapcsolattartásra. A projekt befejezéséig. Szándéka szerint folytonos. Amíg a szakterület releváns, vagy a közös tanulás érdeke áll fenn.

62 A szakmai közösségek által nyújtott értékek – a szervezet számára I.
Rövid távú érték – az üzleti teljesítmény javítása Problémamegoldás Gyors válasz a kérdésekre Alacsonyabb költség Jobb döntések Problémák több szempontú megközelítése Koordináció, szabványok létrehozása Üzleti egységeken átívelő szinergia Erőforrások a stratégia megvalósításához A minőség javulása Növekvő kockázatvállalási képesség a közösségre támaszkodva

63 A szakmai közösségek által nyújtott értékek – a szervezet számára II.
Hosszú távú érték – a szervezeti képességek fejlesztése A stratégiai terv végrehajtásának képessége Szakmai tekintély a vevők előtt. A tehetségek megtartásának képessége nő Tudásalapú szövetségek. Előre nem tervezett képességek kibontakoztatása Új stratégiai lehetőségek kifejlesztése Technológiai újítások előrelátásának képessége Az új piaci lehetőségek megragadásának képessége

64 A szakmai közösségek által nyújtott értékek – az egyén számára
Rövid távú érték – javuló munkaképesség A kihívásokhoz nyújtott segítség Hozzáférés a szakértelemhez Eredményesebb részvétel a teamekben Bizalom más probléma-megközelítésekben A kollégákkal együtt töltött idő A közösséghez tartozás öröme Hosszú távú érték – a szakmai fejlődés lehetősége A szakmai jártasság és szakértelem kiterjesztését biztosító fórum A szakmai fejlődés követését biztosító hálózat A nagyobb szakmai hírnév Növekvő piacképesség Erős szakmai öntudat

65 A szakmai közösségek felépítése
A mag: A legelkötelezettebb csoport Előkészíti a közösségi eseményeket, tervezi és irányítja a közös munkát A maghoz tartozik a Közösségi koordinátor: A szakmai közösségek vezetője Ismerje a szakterületet, de ne legyen annak vezető szakértője. Értse a tudásszervezetet. Tudjon csapatot építeni és vezetni. Fedezze fel és mutassa be a szakmai közösség által létrehozott értékeket. Véleményformáló szakértő Szakmai szakértő Meghatározza a szakmai irányvonalat

66 A szakmai közösségek felépítése II.
Aktív csoport Tagjai rendszeresen részt vesznek fórumokon Tagjai között található a felsővezető támogató Híd szerepet tölt be a szakmai közösség és a vállalat menedzsmentje között Nem főnökként, hanem egyenrangú társként kell viselkednie Periféria Ritkán vesznek részt a munkában Nagy számban vannak jelen Periférián maradás okai: Nem tartják relevánsnak saját tapasztalataikat Nincs idejük az aktív közreműködésre

67 A szakmai közösségek életszakaszai, dilemmái és meghatározó feladatai
Dilemma Szakterület Közösség Gyakorlat Tervezés Tudatosság vs. Spontaneitás Felkelteni a tagok érdeklődését és összhangba hozni a szervezet céljaival. A témában már együttműködők megtalálása, kapcsolatok azonosítása A közös tudásszükségletek, izgalmas projektek megtalálása Indítás Inkubátorként való működés vs. Azonnali értékteremtés; Függetlenség vs. Legitimitás A témakörrel kapcsolatos tudásmegosztás értékének megállapítása Kapcsolatok fejlesztése A megosztandó tudásspecifikálása és a megosztás módjának feltárása Érés Bővülés vs. Fókusztartás A szervezetben betöltött szerep és más szakterületekhez való viszony definiálása. Biztosítani: ne távolodjanak el az alapvető céloktól Elmozdulni az egyszerű tudásmegosztástól a közösségi tudás szervezése felé. Elmélyülés Tárgykör birtoklása vs. Nyitottság megőrzése Fenntartani a szakterületi relevanciát Élőnek és vonzónak tartani a közösséget A közösséget élvonalban tartani

68 A szakmai közösségek gondozásának alapelvei
Tervezzük meg a közösség kialakulását! Kezdeményezzünk párbeszédet a belső és a külső nézőpontok között! Ösztönözzük az eltérő aktivitású részvételt! Fejlesszük mind a nyilvános, mind a magán közösségi helyeket! Összpontosítsunk az értékekre! Kössük össze a megszokottat az újszerűvel! Adjunk ritmust a közösségnek!

69 Menedzsment a tudásszervezetekben

70 Mit kell tenniük a vezetőknek/menedzsereknek, hogy szervezetük tudásmozgósító képessége folyamatosan fejlődjön?

71 Tudásvezetői kompetenciák
Önmenedzsment Hatalmi eszközök kiegyensúlyozott használata Bizalom építése Tudásmunkások fejlődésének támogatása A tudásmegosztás motiválása Szakmai közösségek teljesítményének mérése Közösségek integrálása

72 1. (Ön)menedzselés Goleman
A tartósan magas szintű vezetői teljesítmény feltételei Technikai szakértelem Kognitív képességek Érzelmi intelligencia Kutatási eredmények: Az érzelmi intelligencia kétszer olyan fontos szerepet játszik, mint a technikai szakértelem és a kognitív képességek A kiemelkedően és az átlagosan teljesítő felsővezetők pszichológiai profiljának különbségei 90%-ban az érzelmi intelligencia eltéréseiből adódnak Az érzelmi intelligencia összetevői: Önismeret Önmenedzselés Szociális tudatosság Szociális készség

73 Önmenedzselés Schein-féle karrierhorgonyok:
Az egyéni karrierpályák ellentmondásainak kezelésében segítenek Azok a speciális kompetenciák és értékek, amelyek az ember egész életpályája során ragaszkodik. Jelentőségük: ismeretük nélkül  „ez nem én vagyok” Segít nemet mondani a „visszautasíthatatlan ajánlatokra” Segít megismerni a menedzselendő teamet Karrierhorgony típusok: Technikai/funkcionális kompetencia Általános vezetői kompetencia (vezérigazgató) Függetlenség/ szabadság Biztonság/stabilitás Vállalkozói kreativitás Szolgálat/elhivatottság Puszta kihívás Életstílus

74 Technikai/funkcionális karrierhorgony
Amiről nem mond le: a szakmai kompetencia alkalmazásának és állandó fejlesztésének lehetősége Azonosságtudat: a képességek, készségek gyakorlásából adódik Elégedettség: kihívások ezeken a területeken Törekvés: mások irányítása szakmai területen Kerüli: általános vezető szerep Megsértődik, ha nem léptetik elő Jó vezető lehetne belőle, de ritkán lesz az

75 Általános vezetői kompetencia
Amiről nem mond le: magas szintre kerülni egy szervezetben, felelősséget vállalni egy részleg eredményeiért Azonosságtudat: saját munka=szervezet sikere Elégedettség: felelősségvállalás a teljes eredményért Valamely szakmai területen végzett munkát szükséges tanulmányi időszaknak tekinti Magas funkcionális menedzseri beosztás nem érdekli Különböző tudású embereket jól tud integrálni, jó problémamegoldó Nagy szükség van rájuk a tudásszervezetben, de nem becsülik meg igazán őket

76 Függetlenség/szabadság
Amiről nem mond le: hogy maga határozza meg a saját munkáját Nehezen viseli a kötöttségeket (szabadúszó, tréner, tanácsadó) Előléptetési lehetőségek elvetése, függetlenség megtartása érdekében Késztetés saját cég alapítására Nagyon nehezen menedzselhető: mindenre igent mond, de nem lehet tudni, hogy mit végez el vállalásai közül Vezetői hiba: ha azt hisszük, hogy képesek integrálódni Nem értik a visszajelzést

77 Biztonság/stabilitás
Amiről nem mond le: a biztos munkahely Mozgatórugó: sikerérzet, kikapcsolódás Fontos: pénzügyi és munkavállalói biztonság A biztos munkahelyért áruba bocsátja lojalitását és szolgálatkészségét Nem aggódik különösebben sem a munkája tartalma, sem az elért rang miatt Precíz, megbízható, de nem eléggé motivált

78 Vállalkozói kreativitás
Amiről nem mond le: saját vállalat létrehozása A másoknak történő munkavégzést tanuló időnek tekinti Azonnal saját lábára áll, amint úgy érzi, hogy irányítani tudja a vállalkozását. Pénzügyi sikert akar Tehetséges, de nehezen tanul Magányos, nehezen viseli, ha anyagilag rosszul megy Képtelen teamben dolgozni

79 Szolgálat/elhivatottság
Amiről nem mond le: olyan munka, amivel valamilyen értéket teremt Értékei: a világ jobbá tétele, mások segítése stb.  altruista Akár cégváltásba is belemegy, a célok eléréséért Nem mondja soha, hogy „ilyen ajánlatnak nem lehet ellenállni” Jelentős mértékben tud segíteni a tudásmegosztásban, a bizalom építésében Kiváló második ember

80 Puszta kihívás Amiről nem mond le: látszólag megoldhatatlan problémákon való munkálkodás Célja: győzelmet aratni a lehetetlenen, szembeszállni Kihívásai: Intellektuális munkák Összetett nehéz helyzetek Egymás közötti versengés Új termék vagy szolgáltatás fejlesztésére alkalmas

81 Életstílus Amiről nem mond le: olyan szituáció, amely megengedi, hogy egyensúlyt tartson fenn a személyes szükségletek, a családi igények és a munka elvárásai között. Célja: élete nagy területei összefogott egészként működjenek. Egyensúlyérzet vesztése esetén feláldozza a munkahelyét Legfőbb kérdései: hol telepedjen le, hogyan élje az életét Nehezen tud áldozatot vállalni Lényegtelen ügyek elveszik az idejét

82 2. Hatalmi források használata
A tudásszervezet ellentmondásai: A tudásmunkások ellenállása a hierarchia által legitimált hatalomnak, ugyanakkor igénylik a visszajelzést A vezetők feladata a szakértők és a menedzserek harcának átalakítása együttműködéssé A vezetés komponensei: Hatalom Céltudatosság Partnerség

83 A hatalmi források és azok kiaknázása
Onecken hatalom komponensei Szakértelem - magabiztosság Beosztás (pozíció) - tisztelet Személyiség (egyéniség) - egyetértés Jellem - elismerés

84 Szakértelem Lényege: hiánya esetén a beosztottak képmutatóan viselkednek, semmibe veszik a főnököt Hatása: magabiztosságot válthat ki Jelentősége a TM-ben: legyen mit megosztani Karrierállomás: első munkahely Hatalom irányultsága: mindenki + a szakértelem látszata is fontos…

85 Beosztás/pozíció Lényege: feljogosít a döntésre
Hatása: tiszteletet vált ki Jelentősége: nélkülözhetetlen a tudásalkotás hatékonyságához Elsajátítása: ki kell érdemelni Karrierállomás: első előléptetés Hatalom irányultsága: beosztottak + sokan nem mernek élni ezzel…

86 Személyiség Lényege: nehezebb olyannak nemet mondani, akivel könnyű együtt dolgozni Hatása: egyetértést vált ki Jelentősége: rövid távon a tudásmegosztás sikertényezője Elsajátítása: ki kell fejleszteni Karrierállomás: középvezetővé való előléptetésnél Hatalom irányultsága: mindenki + sokan a szakértelem hiányát akarják elfedni a személyiséggel

87 Jellem Lényege: a hitelesség egyéni értékelése
Hatása: elismerést vált ki Jelentősége: hosszú távon a tudásmegosztás sikertényezője Elsajátítása: ki kell formálni Karrierállomás: felsővezetővé való előléptetés Hatalom irányultsága: mindenki + sokan nem tudják megkülönböztetni a személyiségtől

88 3. A bizalom menedzselése
A bizalom fajtái Személyes Szakértői Strukturális Handy-féle bizalmi elvek A bizalom nem vak A bizalomnak határai vannak A bizalom feltételezi az állandó tanulást A bizalom nehéz dolog A bizalom személyes kapcsolatokra épül A bizalomhoz egymás érzékelésére van szükség A bizalmat ki kell érdemelni

89 A bizalom menedzselése
A bizalom kiépítésének szabályai (Davenport-Prusak) a bizalomnak láthatónak kell lennie: látniuk kell, hogy a tudás megosztását értéknek tekinti a vezetőség a bizalomnak mindenütt jelen kell lennie: ha a belső tudáspiacnak vannak kevésbé megbízható szereplői, akkor a tudáspiac veszít hatékonyságából a bizalomnak először a válallat legfelső szintjén kell érvényesülnie

90 A bizalom menedzselése
A bizalom menedzselésének alapelvei (Tomka) A bizalom nem személytelen Fontos információk: Viselkedés kritikus helyzetben Lojalitás mértéke Személyes tapasztalatok Magánélet „tizenkettes” szabály Munka világa„ötvenes” szabály A bizalom nem láthatatlan Hibák Hibákra adott válaszreakciók A tudásmegosztás értéke a szervezetben

91 A bizalom menedzselése
A bizalom nem szerencse Megelőlegezett bizalom A bizalom lefelé történő mozgásra hajlamos A bizalom mozgásba hozása a vezető felelőssége A bizalom nem határtalan Nem vihető át egyik helyről a másikra Egy területen kiérdemelt bizalom nem jár együtt más területen lévővel A bizalom megléte nem helyettesíti a kontrollt A bizalom nem kockázatmentes

92 A bizalom menedzselése
A bizalmi modell tényezői A bízó (döntéshozó jellemzői) A kockázatviselő-képesség mértéke Az alkalmazkodóképesség vs. Időtartam Hatalmi pozíció és bizalom megléte Szituációs jellemzők Biztonság: fordított arányosság Hasonlóságok száma: egyenes arányosság Érdekazonosság Jóindulatú törődés: lojalitást eredményezhet Képesség: rutinszerű képességfelmérés Kiszámíthatóság és becsületesség Kommunikáció minősége

93 Bizalom-tesztek A bizalom menedzselésének módszerei
Joni-féle hármas bizalmi teszt (Tomka 2009: )

94 4. A tudásmunkások fejlődésének támogatása
A tudásszervezetek megfelelő működésének feltétele: Érett személyiségű munkatársak Jó döntések A munkatársak képességeinek és erejének mozgósítása a szervezeti célok elérése érdekében. Fejlődés a munkahelyen

95 Alford és Naughton – Az emberi fejlődés állomásai a munkahelyen
Testi fejlődés: fizikai elrendezés, munkafolyamatok megtervezése, felszerelések Tudati fejlődés: munkakörökhöz kapcsolódó elvárások, „kihívást jelentő” munkakörök, lehetősége kell adni az alkalmazottak tehetségének és képességének kibontakoztatására. Érzelmi fejlődés: felelősség vállalás, elszámoltathatóság Esztétikai fejlődés: kreativitás, művészi kivitelezés megbecsülése Társas fejlődés: bátorítani kell a munkatársi összetartás megnyilvánulásait, társadalmi felelősségvállalás Erkölcsi fejlődés: emberi méltóság tiszteletben tartása Lelki fejlődés: a munkát hivatásnak kell tekinteni

96 Szerepek a tudásalkotásban
Frontvonalban dolgozók: Technológiák, termékek vagy piacok részleteivel foglalkoznak Szűk perspektíva foglyai lehetnek Ösztönzés: felülvizsgálni azt, amit magától értetődőnek tekintenek Azt kell tudniuk, „ami van” Felső szintű igazgatók Metafórákat, szimbólumokat, koncepciókat öntenek formába Stratégiai feladatok: támogatás kiosztása A tudás értékének gazdasági mértéke/mérése Új tudások illeszkedése a vállalat jövőképébe stb Azt kell tudniuk: „ami kellene hogy legyen”

97 Közép szintű menedzserek
A horizontális és vertikális információáramlás „elosztói” Híd szerep a piaci valóság és az ideálkép között Feladat: közép szintű üzleti és termékkoncepciók kidolgozása „tudásrendezők” – a legértékesebb emberek Szintetizálják a felső szintű igazgatók tudását Rendszerezik és explicitté teszik a frontvonalbeli munkatársak hallgatólagos tudását

98 4. A tudásmegosztás motiválása
„ A tudás sem egyenletesen, sem magától nem mozog a szervezetekben” Herzberg kéttényezős modellje Motivátorok: elismerés, maga a munka, a felelősség, a fejlődés stb. Higiénés tényezők: fizetés, jó munkakörülmények, vezetővel való kapcsolat, szervezeti politika és igazgatás, jó munka körülmények stb. Tomka kutatásának eredményei: Valódi motivátorok: valódi lehetőség az állandó tanulásra, a vélemények meghallgatása, erkölcsi elismerés, kihívást jelentő munka, közösség, őszinte kommunikáció

99 A tudásmozgósítás motivációs modellje
A munka motivátorai A tudásmegosztás motivátorai Elismerés: Véleményének meghallgatása Személyének megbecsülése Munkájának erkölcsi elismerése Hírnév: Eszmei érték, de valóságos eredmények „biztos foglalkoztatás” Maga a munka: érdekesség, változatosság Kihívás, felelősség Elért eredmények Reciprocitás: - Segítség a kollégának, ha rendelkezik olyan ismeretekkel, amelyre szükségünk lehet Fejlődés: Az állandó tanulás lehetősége Őszinte kommunikáció Előmenetel Altruizmus: Szakmaszeretet Lojalitás Másik segítésének természetes vágya Közösség: Egymást segítő légkör Teammunka Emberi kapcsolatok

100 A tudásmegosztás motiválása
Azt jelenti, hogy támogatni kell a szervezeti tudásmegosztást elősegítő szándékot, törekvést és magatartást, illetve ezzel egyidejűleg fel kell venni a harcot a cinikus, a tudást kisajátító és arrogáns megnyilvánulásokkal. Etikai kódex: Magatartási minták rögzítése Nem tolerált magatartási minták Értékek és normák

101 A vezetési stílus, mint a sikeres TM kulcsa
A vezető munkamódszere A stílus Hatása a munkahelyi légkörre Alkalmazásának ideje Kényszerí-tő Azonnali teljesítést kíván meg. „Tegyék, amit mondok!” Negatív Válsághelyzetben, változások beindításánál. Iránymuta-tó Egy vízió elérésére mozgósít. „Tartsanak velem!” Nagyon pozitív Ha a változtatások új víziót követelnek. Kapcsolat központú Harmóniát teremt, érzelmi kötelékeket épít ki. „Első az ember.” Pozitív Konfliktus feloldás, motiválás nyomás alatt. Demokrati-kus Bevonással teremt egyetértést. „Mi a véleményük?” Elfogadás/egyetértés, értékes alkalmazottak ösztönzése. Követel-ményállító Magas követelményeket támaszt. „Tegye, amit én most!” Ha gyors eredményeket akarunk egy motivált csapattól. Felkészítő A jövőre koncentrálva fejleszti a képességeket „Próbálja meg!” Hosszú távú fejlődés, erősségek fejlesztésének elősegítése.

102 5. A szemiformális kontroll
A szakmai közösségek által gyakorolt kontrollra vonatkozik, amely közvetetten hozzájárul az üzleti eredmény növeléséhez Lényege: Mutatók alapján kell mérni a szakmai közösségek befolyását az üzleti eredményre A menedzsmentnek és a közösségi koordinátoroknak meg kell egyezni a célokban és mutatókban Közösen kell kialakítani a célok elérésének a módját Eredmények közös elemzése, a teljesítmény közös értékelése

103 A közösségi értékteremtés demonstrálása (McDermott)
Üzleti eredmény Egyének, Szervezeti képesség, Csoportok, Projektek Személyes tudás, Kapcsolatok, Hozzáférés a dokumentumokhoz Találkozók, Távkonferenciák, Viták, Projektek, Honlapok Értékek Output Tevékenységek

104 A szakmai közösségek eredményességének mérése
Mutatók (pl.) Jellemzők Módszerek 1. Tevékenységek értékelése Weboldal látogatottsága, eszmecserék gyakorisága, eljárások, irányelvek, tippek Könnyen mérhetőek, közösségi aktivitás, működőképesség jelzése, nem demonstrálják a közösség jelentőségét a tagok és a szervezet számára Statisztikák, adatbázisok 2. Eredmények számbavétele Személyes tudás növekedése; kapcsolatok erősödése; eszközök, eljárások Duplikációk, keresési idők csökkenése, kodifikáció Tagok kikérdezése, felmérések, fejlődési szakaszok összehasonlítása 3. Értékteremtés Idő megtakarítása; stabilitás, elégedettség ; költségek csökkentése Egyének, csoportok/projektek és szervezet szintjén Részvényesek kikérdezése, helyzetükbe való „beleélés” 4. Az üzleti eredmény becslése Befektetés megtérülési rátája, pluszbevételek Értékek alulbecslése, költségek felülértékelése Érték- és költségkalkuláció

105 6. A közösségek integrálása a szervezetbe
A sikeres szakmai közösségek kulcsa: Világos célok Eredmények iránti elköteleződés A menedzsment figyelmes magatartása A közösségek (át)láthatósága A közösségi vezetők munkájának elismerése A közösségek sajátosságainak figyelembevétele

106 Tudásvezetői feladatok
A tudásalkotó szervezetek működtetése Stratégiai feladatok SZK integrálása Csoporthatékonyság biztosítása Operatív feladatok A szakmai közösségek kontrollja Tudásmegosztás motiválása Saját képességek fejlesztése Tudásmunka alapfeltételeinek megteremtése Önmagunk menedzselése Hatalmi eszközök kiegyensúlyozott használata Bizalomépítés Tudásmunkások fejlődésének támogatása Alapvető feladatok

107 A tudás kodifikálása

108 A kodifikáció Célja: Olyan formába önteni a szervezeti tudást, hogy elérhetővé váljon azok számára, akiknek szükségük van rá. A tudás olyan kódokká alakítása amelyek szervezettek, explicitek, továbbíthatók és amennyire lehetséges, könnyen megérthetők.

109 A tudáskodifikáció alapelvei
1. A vezetőknek el kell határozniuk, hogy milyen célokat szolgáljon a kodifikált tudás (pl. fogyasztókhoz való közelebb kerülés) 2. A vezetőknek képesnek kell lenniük az e célok elérésére alkalmas tudás azonosítására. 3. A tudásmenedzsereknek a kodifikáció hasznosságának és alkalmasságának szempontjából kell értékelniük a tudást. A kodifikációt végzőknek megfelelő közvetítő eszközt kell meghatározniuk a rögzítéshez és a terjesztéshez.

110 A tudás kodifikációjának dimenziói
Hallgatólagos tudás Kifejezhető tudás Nem tanítható Tagolatlan Nem észlelhető működés közben Árnyalt Összetett Nem dokumentált Tanítható Tagolt Észlelhető működés közben Sematikus Egyszerű Dokumentált

111 A tudás feltérképezése és modellezése
A tudástérkép csak rámutat az ismeretekre, de nem tartalmazza azokat. csak útmutató, de nem raktár Magában foglalja a hasznos ismeretek vállalaton belüli helyét valamilyen lista vagy ábra formájában Nem elég a szervezeti ábra, nem elég a szervezeti felépítés

112 A tudástérkép összeállítása
A térképek létrehozásához szükséges információk nagyon gyakran már léteznek a vállalatnál, csak éppen szétszórt és nem dokumentált formában. A tudástérképek összetettek, mert A tudás struktúrái komplexek A tudás az idő során változik Működésbe lép a szubjektivitás Tudástérkép terv lépései 1. A kompetencia-típusok és – szintek szerkezetének kidolgozása 2. A konkrét feladatokhoz megkívánt tudás meghatározása. 3. Az adott feladatokon dolgozó egyének teljesítményének minősítése kompetencia alapján 4. A képességek regisztrálása egy on-line rendszerben 5. A tudásmodell összekapcsolása a felkészítő programokkal

113 A tudás modellezése Dinamikus modellek készítése: Részei
A modelleket arra használják, hogy segítsék a vezetőket bizonyos műveletek megértésében és fejlesztésében. Részei Input tényezők (változatos ismeretek) Átalakítási lépések (pl vezetői cselekedetek) A tudás áramlását és felhasználását gátló tényezők Infrastrukturális hiányosságok Kommunikációs akadályok Vezetői akarat hiánya Outputok (új termékek)

114 A hallgatólagos tudás felderítése
Használat (Learning by doing, Learning by using) Próbálkozások (Learning by trying) Hibák (Learning by failing) Mentorálás Technológia alkalmazása (megbeszélések rögzítése, videokonferencia, stb) A beágyazott tudás A módszerekbe teljesen beágyazott tudás vs. Folyamatokat működtető hallgatólagos tudás Explicit tudás kiértékelése

115 Innováció menedzsment

116 Mit tekinthetünk innovációnak?
J. A. Schumpeter ( ) szerint innovációs tevékenység a következő területeket érintheti: új termék, új technológia, a szervezet átalakítása, új beszerzési lehetőségek, új értékesítési piacok.

117 Mi az innováció? A gazdasági haladás legfontosabb motorja
A vállalati versenyképesség, és a nemzetgazdasági dinamizmus fő forrása. Az innováció a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, valamint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafeltételekben, a munkaerő szakmai ismereteinek bővítése és megújítása (Európai Közösség)

118 Mi az innováció? Az innováció egy ötlet átalakulása vagy a piacon bevezetett új, illetve korszerűsített termékké, vagy az iparban és kereskedelemben felhasznált új, illetve továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése. (OECD ‘93-’96) K+F: Kutatás és kísérleti fejlesztésen azt a rendszeresen végzett alkotó munkát értjük, amelynek célja az ismeretanyag bővítése, beleértve az emberről, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismeretek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak a felhasználását új alkalmazások kidolgozására. alapkutatás alkalmazott kutatás kísérleti fejlesztés

119 Az innovációs rendszer fő elemei
Intézményi és infrastrukturális környezet A cég Termék innovációja Technológia Innovációja Marketing Innováció Szervezeti innováció Innováció politika Más cégek Oktatás és állami K+F Kereslet

120 Az innováció mozgatója
Innovatív vállalat: az empirikus elemzések akkor tekintenek egy céget innovatívnak, ha az előző néhány évben vezetett be innovációkat. hazánkban ma a vállalatoknak csak harmad akkora hányada innovatív, mint a fejlett gazdaságokban. Alacsony K+F ráfordítások Alapkutatás orientáció A felsőfokú képzettséggel rendelkezők aránya nemzetközi összehasonlításban alacsony Kényszervállalkozások nagy aránya

121 Innováció menedzsment
EE innovációs képességét fejleszti K+F Innováció Termék Technika Marketing Szolgáltatás stb. Ötleteket tár fel Piaci igényeket mér fel  terméktervet alakít ki Tesztel Piacra visz Kutatást indít stb.

122 Az innovációs menedzsment gyakorlata
Információ források a váratlan külső esemény, siker, kudarc, ellentmondás a tervek és a valóság között, a felhasználás folyamatainak szükségletei, az ipar, vagy a piac szerkezetének módosulása, a demográfiai változások, a fogyasztók szemléletének átalakulása és az akár tudományos, akár nem tudományos jellegű új tudás

123 Az innováció menedzsment gyakorlata II. – Innovációs stratégiák
A „leggyorsabban a legjobbat” elv követése – azaz a vezetésre, egyeduralomra törekvés (akár új iparágban, új piacon) A „lepd meg őket ott, ahol nincsenek” magatartásminta – amelynek lényege az „alkotó utánzás”, az, hogy a cég megvárja, amíg valaki úgy „körülbelül” kitalálja az újat, s ekkor a félkész megoldást gyorsan a vevők igényeit kielégítő innovációvá fejleszti. Speciális környezeti rés keresése és kiaknázása (igazán akkor sikeres, ha a piac oly kicsi, hogy a gazdaságos sorozatnagyságot egy cég is előállíthatja, mert ekkor a piacra lépő új cégnek nincs esélye a gazdaságos méretet lehetővé tevő piac megszerzésére. Ugyanilyen siker- tényező az igen speciális szakértelem.) Egy termék, egy piac, vagy egy ipar átfogó innovációja (gazdasági jellemzőinek megváltoztatása). A „leggyorsabban a legjobbat” volt a stratégiája például az Apple komputercéget (a híres garázsban, minden anyagi háttér és előzetes üzleti tapasztalat nélkül) létrehozó két fiatal mérnöknek. A Johnson and Johnson kozmetikai mammutcég így jár el ma is a profilján belüli új termékei bevezetésekor. A „lepd meg őket ott, ahol nincsenek” fogást alkalmazta például az IBM, amikor az Apple által kifejlesztett PC-k ötletét átvéve megteremtette az ezeket kiszolgáló szabványos szoftvereket, és két éven belül piacvezetővé vált. Ugyanezen a módon lett sikeres a Sony a Bell által kifejlesztett, de lenézett tranzisztorokból épített rádióival stb. Speciális környezeti rést hasznosít többek között a német gépkocsigyártás területén az autók fényforrásait gyártó Bosch. Az átfogó innovációra pedig kiváló példát adott a Xerox – mivel a korábbi hagyományoktól eltérően nem a drága, s ezért igen szűk piaccal rendelkező másológépeket, hanem a cég tulajdonát képező gépeken készített, igen kis összeget érő másolatokat kínálta eladásra. További példa McCormick, aki a pénzhiánnyal küzdő farmereknek nem készpénzért, hanem - a részletre eladást feltatlálva – három éves részletvásárlással adta el aratógépeit

124 Innovációs stratégiák II.
NÉV CÉL JELLEMZŐ MARKETING Kutató folyamatos megújulás állandó kutató-fejlesztő részleg kihívó vezető Elemző biztonságos fejlődés piaci és vállalati elemzések Követő Megőrző piaci pozíció védelme trendek vizsgálata, extra­poláció vezető, követő meghúzódó Alkalmaz-kodó lépéstartás a fejlődéssel piacfigyelés alapján utólagos igazodás követő, meghúzódó

125 Az innováció stratégia tervezésének módszerei
A technológiai előretekintés: segítségével a technológiák, iparágak jövőbeli versenyképességének előrejelzése Piacvezérelt (a várható jövőbeni keresletből kiindulva) Technológia vezérelt (a műszaki megoldások jövőbeni alkalmazhatóságából indul ki) SWOT-analízis Portfólió elemzés (BCG-mátrix, GE mátrix) Üzleti terv BCG: Az eljárás négy csoportba sorolja a vizsgált termékcsoportokat (egységeket). A „kérdőjelek” (gyorsan növekvő piacú, de alacsony piaci részesedésű termékcsoportok) közt vannak többek között az innovációk eredményeképpen létrejött újak is. A további csoportok tagjai jórészt szintén korábbi kérdőjelek. A cég e körből alakíthatja ki „sztárjait” (nagy piaci részesedésű siker-termékeit). A sztárok piacának a növekedése azonban az életgörbék szigorú törvényei szerint korlátos, s a sztárokból egy idő után „fejőstehén” lehet. Végül a „kutyák” közt egyaránt lehetnek új, illetve a másik három csoportból ide került termékcsoportok - minden fázisban gyakori ugyanis a kudarc (az adott csoportból „kutyává” váló termék) is. GE-mátrix: Ezen (háromszor hármas) mátrix öszeállításakor a két „tengelyre” az iparág piaci vonzerejével, illetve a vállalat piaci pozíciójával kapcsolatos szakértői értékelések eredményeit mérjük. Az eljárás a legkedvezőbb zónába sorolt termékcsoportokban javasol terjeszkedést (beruházásokat), a középső zónák termékeinél a szelekciót és a racionalizálkást ajánlja, a legkedvezőtlenebb zónákba került termékeknél pedig a betakarítást követően a visszafejlesztést ítéli szükségesnek. E séma előnyei a BCG mátrixénál pontosabb értékelési szempontok és a kapott eredmények nagyobb differenciáltsága, nagy hátránya azonban, hogy a kiinduló információk jelentős szubjektivitást tartalmazhatnak.

126 Az innovációs stratégia megvalósulásának ellenőrzése – Innovációs monitoring
Technológiafigyelés A meglévő és a potenciális versenytársak, illetve a K+F szervezetek tevékenységét megfigyelő tudományos, technikai és technológiai információgyűjtési folyamat. Gantt diagram A tervezés során a diagramban a tevékenységek elvégzéséhez szükséges időtartamokat kell bejelölni – s feltüntethetők a megvalósulást tanúsító ún. mérföldkövek is. Balanced scorecard Kiindulópontjai a projektek tervezése során a tevékenységek számára megállapított határidők, erőforrás-, kiemelten költség-normák, minőségi előírások, amelyeket a cég információs rendszerében rögzít. Záró ellenőrzés

127 A sikeres innovációs stratégia alapelemei:
a piaci, fogyasztói igények álljanak a fejlesztés fókuszában, legyen hatékony információs rendszer a vállalatnál (lehetőleg erős számítástechnikai bázison), gyors legyen az innovációs tevékenység átfutási ideje, az innovációs tevékenység externáliáinak fokozott figyelembe vétele,

128 Spin-off cégek Állami kutatóhelyeken rendelkezésre álló tudás piaci hasznosítására alapított vállalatok Bármilyen olyan új cég, amely a következő jellemzők legalább egyikével bír (OECD [2000]): közfinanszírozású intézmény, vagy egyetem, illetve ezek alkalmazottja alapította, tőkéje egy részének egyetem, vagy más nemzeti kutató laboratórium a tulajdonosa, technológiáját egyetemtől, vagy más közfinanszírozású kutatóintézettől licenc-eljárás keretében nyerte.

129 Innovációk inkubációja
Az innovációs folyamat azon szereplőinek tevékenysége, akik a szellemi termék, szabadalom, innováció stb. menedzselésének feladatát átvállalják. Tudáshasznosítást segítő egyetemi irodák (Technológia Transzfer Iroda) Inkubátor ház Innovációs brókerek: Jó ötletek begyűjtése Ötletek életben tartása A régi ötletek új alkalmazásának felkutatása Ígéretes elképzelések kipróbálása

130 Köszönöm a figyelmet!